Anotaciones destacadas de la ponencia “Business Ethics, Meigas y Unicornios”, una sesión de motivación para actuar sin vacilar desde donde nos encontramos, bajo la guía de los ‘Valores’.

[Presentan Rubén Llop, Doctor en Economía y Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto y en Ciencias Químicas por la Universitat de Barcelona, diplomado en PDD y PDG por IESE, IMP (IMD), TPM (INSEAD), AMP (Harvard B.S.), etc.  y Carme Gil, licenciada en Psicología Organizacional por la UB, diplomada en Dirección de Personas, Master Ejecutivo en Dirección de RRHH y Master en Liderazgo y Coaching Organizacional por EADA, etc. ante un quórum de Socios e invitados de la asociación].

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El pasado lunes 10 de noviembre tuvimos la Oportunidad de poner el foco sobre la Ética y los Valores en el mundo organizacional con dos docentes como C. Gil y R. Llop. Se hizo desde una provocativa invitación bautizada “Business Ethics, Meigas y Unicornios”, título cuyo misterio no tardó mucho en desvelar R. Llop en su primera intervención.

Las dos partes en que se dió la charla se enfocó en primer lugar en los valores como sólida referencia, para pasar a reflexionar sobre lo que es la Realidad de la Ética en los negocios.

LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN EL DESARROLLO HUMANO

– “Los valores son la brújula que nos guía”. Muchas personas avanzan sin rumbo y necesitan algo que les guíe. Los valores nos marcan el rumbo hacia dónde queremos ir con la finalidad de llegar a buen puerto.

– El Coaching por Valores puede impulsarnos en esa dirección. Simon Dolan es un exponente de ello.
*Grupo que impulsa una visión centrada en los valores: http://coachingxvalores.com/sobre-nosotros/

– La brújula interior puede marcar una dirección y la de la organización otra, en este punto encontramos una incongruencia.

PERO HABLEMOS DE VALORES…

– Todo el tiempo elegimos y podemos hacerlo, los valores van ligados al comportamiento y a la conducta. “En la medida en que tenga claro los valores, tendré claros los objetivos.”
Es importante mirar qué valores tenemos en nuestra esencia (genuinos) y cómo cotizan en el Mundo Organizacional.

– ¿Pero SABEMOS qué valores nos mueven y nos guían?
“Un sistema de valores es una ORGANIZACIÓN PERDURABLE de creencias sobre los modos preferibles de conducta.”

– Los líderes tienen claros los Valores, saben lo que quieren y lo que no. Aunque existe una evolución. Gandhi, Mandela o Steve Jobs por ejemplo, ejercieron un liderazgo por valores.

☆ Un buen profesional suele mantener una conducta determinada por valores. Uno debe PRESERVAR el “cofre de nuestros valores” porque nuestra identidad procede de allí y es determinante.

– Los líderes trabajan para los valores: dentro de Cada Organización debe haber VALORES y pilares básicos con un liderazgo que trabaje por y para ellos, para su riguroso mantenimiento. Las organizaciones son personas, y éstas se mueven según los valores.

– Tomemos como ejemplo a Steve Jobs, una personalidad que contribuyó en la ESTÉTICA y en la EMOCIÓN. Enfocado en la CREACIÓN de EXPERIENCIAS PLACENTERAS más que en el propio crecimiento y beneficio de la empresa. Jobs tenía claro que debía trabajar en algo que AMARA. No era posible para él hacerlo de otra forma.

– Mandela Lideró con sus ACTOS, incorruptible y férreo moralmente llevó sus ideales de inclusión y democracia a la liberación del país. Sus valores se mantenían por encima de razas, religiones y clases, unos valores que quizá eran el mismo objetivo que perseguía. La no-violencia de Gandhi le mantuvo en acción como líder con un mensaje como: “La Paz no es el objetivo, la Paz es el camino”. Liderazgo por valores.

– Los valores son pautas, son guías muy útiles que jerarquizan, informan y que dan sentido al trabajo y a la vida.

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>R. Llop revela porqué se atreve a dar un título como “Business Ethics, Meigas y Unicornios”: “Había una conclusión…” Y prosigue: “ninguna de las tres cosas existe”.

“Ni los Unicornios, ni las Meigas, ni los Business Ethics.”

– Resuelto el “misterio”, R. Llop argumenta la afirmación no con tristeza existencial, sino para motivarnos a hacer un montón de cosas para mejorar y cambiar el panorama.

RUBEN LLOP

– En su experiencia habla de una escapada del “engreimiento científico” tras su doctorado en el Consejo Superior de Investigaciones Científicas. Humanamente quería otras cosas. Con 28 años viró hacia el mundo de los negocios y concretamente como él mismo las denomina: al mundo de las multinacionales cotizadas.

– La experiencia de Rubén Llop se nutre toda ella de su experiencia en grandes multinacionales y no tanto en organizaciones familiares o Pymes. Formado en las más prestigiosas escuelas de negocios como IESE, IMD en Lausanne, INSEAD en París, Harvard, CEDEIN, que incluye un segundo doctorado en Economía en Deusto, llegó a ser “de esas personas que cogen 200 vuelos y pasan 330 noches fuera de casa al año, durante muchos años”.

“Cuando mi hija de 1 año esuchaba un móvil, decía: -¿Papá??- el sonido del móvil era lo que realmente le recordaba a su padre.”

– Es “gente tan maja” como Rubén la que toma decisiones mediante unos valores que los hacen extraordinariamente eficientes para hacer aquello por lo que se les paga, es decir, maximizar el beneficio en el menor plazo. La destrucción del Estado del Bienestar está directamente vinculado a estos valores.

– “No hay dilema ético, uno hace lo que debe hacer. Y si lo hace bien cobra unos bonus extraordinarios.”

– R. Llop se pasa 23 años, hasta los 51, en este ambiente. Pero hasta hace unos 4 o 5 años, comete un error “de esos que a uno le afectan”, y como él mismo reconoce: “me puse a pensar sobre todo un poco”. Estuvo reflexionando acerca del ritmo que llevaba, del impacto de su gestión, etc. “¿Es posible hacer bien tu trabajo (salvar una compañía) despidiendo a 500 personas de 700?”

BUSINESS ETHICS

– ¿Pero tenemos una o varias éticas? ¿Cuáles son los criterios que aplicas para conducir tu vida? Tomamos decisiones constantemente aplicando nuestra ética cada vez. El carácter surge cuando tenemos que elegir entre 2 soluciones malas, ahí la ética entra en juego.

– “Me preguntaron el otro día en casa <<¿Lo hacemos en negro?>> – Y yo le respondí – <<de colores entiende mi mujer, habla con ella>> – No entendí ni la pregunta. Para ojos de aquel buen hombre, y gran trabajador, para qué vamos a pagar el IVA, era una pregunta natural.”

– Existe un ENTORNO, de ahí surge lo de “ética plural”, un entorno que puede exigir facturar en negro 1 de cada 3 facturas, un entorno en que las grandes superficies te ahogan y para mantener la competitividad es necesario contratar inmigrantes sin reglar. ¿Y si el empresario decide dar de alta por 10 horas y que trabajen 40??

– Esta realidad tan dura es incluso lo menos preocupante de un panorama en que las grandes multinacionales mueven unos porcentajes que casi ni imaginamos. Su influencia está clara. Dibujando una gran pirámide, en la base y en el centro vemos valores, criterios, voluntad de hacer las cosas con justicia, pero la situación conflictiva está en la cúspide con los CEOS, directores generales, consejeros delegados, etc.

– En un ejercicio práctico de misión, visión y valores, se trataba de elegir una empresa para ver su trayectoria. Nike, Adidas, PriceWaterhouse, Nestlé, etc. eran los habitualmente elegidos por estudiantes. Se trataba de buscar una sentencia legal multimillonaria contra éstas empresas referentes. R. Llop lo lleva haciendo 2 años con un 100% de éxito. Todas las grandes multinacionales han encontrado sanciones multimillonarias de todo tipo por ilegalidades.

– “¿Es esto una mala ejecución o son los Business Ethics de las empresas multinacionales cotizadas?”

– Separados del resto, en la cúspide de la pirámide se negocian las deslocalizaciones, los despidos masivos, los grandes cambios. Impera la ley de maximización en el mínimo plazo, beneficios y resultados.

– Entonces ¿Dónde está el optimismo en tal situación?

– MENSAJE: “No existe el mañana, si no lo vamos a hacer hoy, no se hará. Cualquier cosa que nos desagrade de una situación, o de verdad hacemos algo hoy, o ESTAMOS FORMANDO PARTE ACTIVA DE ELLA. ¿Qué vas a hacer ahora? Esa es la cuestión. No es que piensas hacer, sino qué vas a hacer.

– Algunas cosas están fuera de nuestro alcance, de acuerdo. Entonces pongámonos en aquellas que ESTÁN A NUESTRO ALCANCE, pues. Y sin juicios de valor.

– EL NO HACER NADA ES UNA DECISIÓN ACTIVA de CONTRIBUIR A QUE LAS COSAS SIGAN AVANZANDO A TODA VELOCIDAD, en la dirección en la que están. O lo hacemos nosotros o lo hacen otros.¿Qué hago yo hoy? ¿Contribuyo con este desastre o hago algo? Las pequeñas situaciones también suman y son determinantes.

– Entonces tenemos delante un mundo apasionante, porque todos tenemos capacidad para influir en él. Si queremos ser líderes, pues habrá que empezar!

VALORACIONES a DEBATE:

Se cuestiona si en parte importante de la charla ha habido un mensaje antisistema. El sistema de la bolsa y su maximización de beneficios daña el Estado del Bienestar.

– Influimos porque estamos aquí. Entones ¿qué podríamos hacer? A la que ponemos el problema en otros, se consigue liberación pero la solución es puesta en manos de otros. Si ‘el problema es de otros’ no dejamos opción al cambio.

– Podemos crearnos una independencia en el sentido de crear pocas necesidades para no contribuir en la tendencia, ligeros de equipaje. Se comenta la dificultad de ser ético en el mundo en que vivimos, y que la independencia no es fácil en una sociedad interdependiente y sistémica.

– Business Ethics suena bien, pero en realidad es un tema legal. Esto es lo que se promueve en Harvard y Stanford. La filosofía es

1- ¿Lo que usted está pensando hacer se lo podría contar a su esposa e hijos?
2- ¿Lo que usted está pensando hacer quedaría bien en la prensa de mañana?
3- ¿Se lo puede contar a su jefe tal y como está pasando?
4- Si alguna de las preguntas es NO, vaya al Legal departament.

– No puedes decidir no jugar, porque jugar juegas.

– ¿Qué importancia tienen las escuelas de negocios? Posiblemente son los que crearon el monstruo. Los alumnos que salen de ellas se rigen por unos mismos valores. Son todos iguales, programados a tomar una serie de decisiones.

>Exposición sobre la diferencia de valores y valoraciones, y entre motivos y motivaciones por Nuria Chinchilla (IESE):

· “Harvard y Stanford están en cabeza, no han sido parte del problema, tampoco IESE, porque ayudamos a formar cabezas para que sean más libres, en el sentido de ser más autónomos y no esclavos de lo que el entorno exige.”

· El antiguo decano Juan Antonio Pérez López establece una diferencia entre valores y valoraciones -en IESE trabajan mucho con la teoría de las motivaciones- También distinguen entre motivaciones y motivos. Las dos diferencias qestán plasmadas en el libro “Fundamentos de la Dirección de Empresas” (de J.A. Perez Lopez). También en “Dueños de nuestro destino” (el actual de IESE).

· La diferencia entre valores y valoraciones: los valores son objetivos, nos hacen crecer como persona, sociedades, como empresa, valores reales, son los que son. Otra cosa es cuanto valoro yo estos valores, esto es valoración.

· El gran problema que tenemos normalmente al hablar de ello es que sin querer trabajamos 2 conceptos a la vez, hablamos de escala de valores para decir valoraciones. “Los valores son los que son, todo lo demás son contravalores porque más bien destruyen, son tus valoraciones y mis valoraciones. Pero no tus valores y mis valores, una palabra para todo es confuso.”

· Por otro lado, una cosa es motivación, la fuerza que te lleva a actuar, mientras que motivo es la causa de la motivación. Los motivos son los valores. Son la realidad de la vida, lo que te hace vivir y decidir. ¿Qué es lo que valoro en cuanto a valores en la empresa? Lo que cada día uso como criterio para tomar decisiones.

– Desde dentro de las cúpulas y los CEOS, Consejeros y Directores de las Grandes Multinacionales la situación es preocupante. No hay dilema ético, tu sabes ahí muy bien por lo que te pagan.

– El sistema empeoró con las interpretaciones de Friedman, pero ha llegado un punto en que se ha dado cuenta que hay que poner regulaciones. El liberalismo no admitía las regulaciones, ahora se empiezan a asimilar. Existe una NUEVA OLEADA en la dirección de controlor las fusiones ilimitadas y un crecimiento sin medida.

Y para terminar dos citas “marxistas”:

– Señora, es usted rica?

-Si.

-Le he dicho ya que la quiero?

…

– Señora,

estos son mis principios, pero si no le gustan tengo otros.”

Notas sobre la conferencia y presentación del libro Enterpreneurial Excellence in the Knowledge Economy.

[Expone José María Viedma, profesor en la Universidad Politécnica de Catalunya, Presidente de Intellectual Capital Management Systems, socio fundador de M&A Fusiones y Adquisiciones, ante un quórum de Socios e invitados de APDO, y presentación a cargo del presidente de Eada D. Parcerisas].

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El pasado 24 de abril disfrutamos de la presencia de una personalidad en el mundo de la Economía del Conocimiento y la Gestión y Estrategia de los Intangibles como el Doctor JM Viedma, autor de varios libros sobre la Excelencia Empresarial, y que combina las 3 ramas (Académica, Investigación y Emprendeduría) con éxito, tal y como se destacó en la presentación.

“Keynotes” recopiladas:

· La Economia del Conocimiento parte de la premisa que el saber de las personas es la clave para crear riqueza.

· Como el saber o conocimiento está en la cabeza de las personas, al final la creación de riqueza depende del Capital Humano.

· Sin buen capital humano no generamos valor.

· Estamos en la sociedad del conocimiento, pero también en la sociedad de la información. La información es un medio para el conocimiento.

· El saber, el conocimiento es la principal fuente de la creación de riqueza (Economía del Conocimiento)

· De los Activos Intangibles depende el éxito económico. El conocimiento debe ir acompañado por otros activos Intangibles.

· Una persona crea riqueza si es trabajadora, inteligente y honrada. Ser inteligente es tener conocimiento. Ser trabajador y honrado son otros intangibles.

· Los Activos Intangibles, el Conocimiento y las Habilidades conducen a la Innovación. Aquí está la llave de las Ventajas Competitivas.

· El conocimiento (Knowledge) son las relaciones de causa-efecto que tenemos en mente, y que creemos verdaderas.

· Desde el punto de vista del Management nos interesa no tanto el conocimiento de muchas cosas sino aquel que produce valor (Capital Intelectual).

· Se puede definir el  Capital Intelectual como  Conocimiento + Otros Intangibles que producen valor, que es lo mismo que convertir los Activos Intangibles en Resultados Tangibles.

· Otra definición senzilla de Capital Intelectual es “Core Competencies and Core Capabilities”. Aquello que uno sabe hacer bien de manera que le sea fácil obtener algo a cambio.

· Habitualmente se divide en 3 el “Intellectual Capital”
– Humano: habilidades de las personas, algo que no es propiedad de la empresa y que las personas se llevan a casa cuando terminan de trabajar. La misión de la empresa es retener la gente buena.
– Estructural (Organizacional): Software, Propiedad intelectual, BBDD, I + D, Patentes, etc.
– Relacional: Red de relaciones de las empresas, con Stakeholders (proveedores, etc.)

· Frase de PORTER: “La riqueza se crea en realidad en el nivel micro de la economía, la riqueza solo puede ser creada por las empresas.”

· La riqueza se da siempre en sistemas con las condiciones necesarias (democrático y liberal, economía de mercado ). Contra más liberal y democrático más posibilidades para la creación de riqueza.

· La riqueza en el ámbito de la Economía del Conocimiento la crean las empresas no el Gobierno, Porter atribuye un 80% – 20%.

· El Gobierno no crea riqueza pero contribuye facilitándola o no tanto.

· Se infiere la competitividad de un país por las Empresas Excelentes que tiene.

· Una Empresa Excelente es la que consigue resultados excelentes por la Ventaja Competitiva de su modelo de negocio (Business Model). Ventajas Competitivas Sostenibles basadas en los Intangibles.

· La Gestión Estratégica de los Intangibles es fundamental y es la gran asignatura pendiente. Debe hacerse de forma organizada y sistematizada.
En las escuelas de negocio debería hacerse. Algunas ya lo hacen como la Copenhagen Business School, con asignaturas habituales como Knowledge Management, Intellectual Management, Intangible Assets, etc. Cada vez aparece más en las escuelas de negocio.

· Se trata de abordar una Perspectiva Global  para contemplar todo el conjunto de la empresa.

· Como se crea la Riqueza: una empresa competitiva es una tarea humana que depende fundamentalmente del TOP Management Team, con buenos miembros y un buen Business Model.

· Debe tenerse en cuenta la Innovación en el modelo de negocio, también el contexto y la situación regional donde se encuentran (que favorezca).

· Business Excellence in the Knowledge Economy: Robert Gran aporta: “el ingrediente común en todas las historias de éxito es la presencia de una estrategia bien formulada y bien implementada.”

· Aquí está el éxito. En acertar bien con lo que decidamos hacer primero y luego hacerlo bien. Por mucho que te esfuerces, si la formulación no ha sido buena es difícil que salga bien.

· Síntesis: la Estrategia se basa en la correcta Formulación e Implementación, que se basa en Recursos Intangibles, el Capital Intelectual. Así se consigue la Ventaja Competitiva Sostenible, que es la base de la Excelencia.

· Viedma también aporta en práctica ejemplos y herramientas.

– La Sagrada Familia, Picasso o Messi pueden ser ejemplos de Capital Intelectual transformado en resultados tangibles, que la gente quiere ver. Conocimientos transformados en Valor. Se estudian los casos especiales de Benetton, Calcedonia, Zara, etc.

· Las herramientas habituales son SWOT Analysis (DAFO), para la formulación, y el Balanced Scorecard para la Implementación.

· Viedma aporta otra herramienta para la formulación mejor adaptada a la Estrategia en Economia del Conocimiento: el ICBS.

· El ICBS compara nuestra empresa con las mejores empresas, en dos tipologías, innovación y de operaciones. El ICBS maneja terminología estándar y práctica para trabajar los Intangibles y no las habituales.

El pasado febrero tuvimos la oportunidad de disfrutar en petit comité de la energía de Francesc Granja. El ponente cautivó desde el primer momento con su personalidad transparente y sincera.

Desde esa cómoda honestidad viajamos por los puntos más significativos de su vida y que han marcado al Francesc Granja de hoy. El imponente y aguerrido Director de Marketing y Ventas de una gran multinacional, es ahora un apoyo importante en la edificación de carreras profesionales con sentido.

Sin duda fue un inicio desafiante empezar en Portugal con la presión de ser el único lugar de Europa donde la compañía no era líder. Además, tras su primer año los resultados empeoraron, los informes Nielsen y los rankings tensaban la cuerda. Tenía que invertir 16 horas al día para tratar de revertir la situación.

Pero un día un camión accidentado se cruzó en su camino, y en el camino de su vida estresante.

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El primer regalo que recibe tras diagnosticarse su inmovilidad y cambiarlo todo por completo, fueron las manos de su rehabilitador ciego. Su habilidad palpando podían detectar las partes del cuerpo que aún podían ser recuperadas.

Aquel profesional discapacitado visualmente le mostró con claridad el mensaje que hay una funcionalidad singular para cada persona.

Según las experiencias de cada individuo, hay una DIVERSIDAD FUNCIONAL. Tenemos potenciales funcionalidades, TODOS somos válidos para desarrollar una función. La pregunta es: ¿Cuál es la singularidad que te hace único y te conecta contigo mismo? …¡Y sin ningún miedo al qué dirán!

>>Granja descubre el Poder de la palabra, y lo hace desde sus vivencias y experiencias, acompañado por una voz suave y una voluntad firme de evitar que nadie haga lo que no quiere hacer<<

>Para Granja los artistas son como héroes porque se desnudan delante de todos, se colocan en situación de VULNERABILIDAD. Mientras en muchas organizaciones la imagen que se da sigue prevaleciendo sobre el fondo.

¿Cómo hacernos vulnerables? ¿Cómo desnudarnos ante los demás?

Cuanta más diferencia hay entre lo que tratamos ser y el SER GENUINO, más se sufre. Cuando existe la idea de “tener que ser de una determinada manera”, no soy genuino.

Debemos preguntarnos de forma clara: “¿Qué actividad hago con naturalidad, sin esfuerzo, que me haga vibrar el estómago?”.

O también mientras actuamos: “¿Qué estoy sintiendo haciendo esto?”
También se añadió: “¿qué haría incluso pagando?”

Son pistas que nos orientan hacia la funcionalidad que nos es más clara, o a la que estamos llamados a dar a la sociedad.

En el coloquio posterior se invitó a hacer una rueda de presentaciones personales desde una renovada energía genuina. Se creó un ambiente intangible en donde cada uno de los presentes se “desnudó” en confianza y expresó su punto de vista de lo expuesto.

Blog:

Segunda edición de Executive Conversations, mesa redonda organizada por APDO con la colaboración especial de Gina Aran y donde 11 invitados de perfiles directivos, consultores, empresarios y responsables de departamentos y de proyectos debaten la cuestión sobre la innovación (Áreas de oportunidad para innovar).

CONCLUSIONES DE LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

DEFINICIÓN ABIERTA: para tratar de definir la innovación hemos recogido distintos puntos de vista y experiencias de las intervenciones de los participantes, que comparten el hecho que la innovación es un cambio que da un salto cualitativo, o que al menos mejora procesos.
Si bien concluimos que no tiene una definición rígida, si encontramos aspectos que distinguen a aquellas organizaciones que promueven la creación y la generación de cambios significativos en sus productos, servicios o procesos.

1. EL OBJETIVO: la innovación no es sino una cambio en los productos, servicios, procesos o sistemas que finalmente redunda en una mejora de la sociedad y la calidad de vida de las personas que la conforman. De no cumplirse este punto difícilmente podemos hablar de innovación.

2. ORGANIZACIÓN CONSCIENTE: relacionado con el primer punto, toda organización innovadora es consciente de su propósito final (bienestar del cliente y en última instancia de la gente), así como de los objetivos secundarios para su consecución.

Es consciente que forma parte de una estrategia global donde la innovación se encuentra plenamente integrada. Por lo tanto son entidades cuyos miembros son conscientes que forman parte de procesos que marcan la diferencia. Se preguntan con frecuencia: “¿cómo puedo mejorar mi posición respecto a mi cliente?”

3. FACTOR HUMANO: Las organizaciones innovadoras se mueven principalmente en la economía del conocimiento donde el Capital Humano es su actor principal, fuente del conocimiento, valor e ideas que genera y que transmite, que fluyen a todos sus miembros.

4. CONOCIMIENTO ESTRUCTURADO: por lo tanto son organizaciones estructuradas las que permiten hacer fluir el Know-How internamente, pero también hacia fuera y de fuera a dentro.

5. TECNOLOGÍA COMO POTENCIADOR: suelen servirse de la tecnología pero no se dejan llevar por las tendencias digitales pasajeras.

6. ABIERTAS: Open Innovation es estar abierto a lo que llega tanto interna como externamente, abierto a nuevas corrientes de otros países y continentes. Abiertas al aprendizaje para adaptarse, abiertas incluso a des-aprender para poder aprender de nuevo.

7. CULTURA DEL ERROR: la importancia de minimizar el error y fomentar el ensayo, la toma de riesgos sin miedo a dedicarle tiempo, espacio y recursos a proyectos, es fundamental. La organización innovadora pone los medios para superar la reticencia al cambio, cuidando el talento interno, permitiendo pruebas e incluso implementando políticas que premien el riesgo.

8. HORIZONTALIDAD: las organizaciones innovadoras de hoy no conforman departamentos de investigadores o de I+D, sino que se mueven mejor en estructuras horizontales, donde la interconectividad de departamentos cada vez es mayor y la cultura innvoadora abraza a todos por igual. El que vende está en contacto permanente con el que diseña, y éste a su vez con el que lleva la contabilidad…
Las barreras a la innovación incluyen la excesiva jerarquía donde estructuras piramidales impiden decisiones ágiles. El conocimiento se estanca y no fluye, en el trabajo predomina una actitud de reacción a los acontecimientos del día a día, que tapa la misión.

9. ESTRATEGIA INNOVADORA: no hay innovación si no figura y está íntimamente ligada con la estrategia de la organización. Van de la mano pues toda la organización interviene.

10. STAKEHOLDERS: no sólo importa nuestro punto de vista y el del cliente. La innovación tiene en consideración a todo cuanto nos rodea e influye, como las familias, proveedores, ONG’s, entidades públicas, gobiernos, inversores, competidores, medios de comunicación, medioambiente, asociaciones, etc. La organización innovadora integra a todos los grupos de interés en el desarrollo de sus actividades.

EL INNOVADOR
Aunque organizaciones y responsables en la toma de decisiones juegan un rol básico para favorecer un clima que motive a los equipos para dar lo mejor, hay una parte que corresponde a la persona. Cada uno de nosotros es responsable de adquirir una actitud innovadora en general ante la vida, y no sólo en el ámbito profesional. El perfil de innovador valora:

11. SALIR DEL CONFORT: la creatividad se nutre de nuevos entornos. Debemos mover ficha nosotros para obtener algo distinto y nuevo.

12. DISPOSICIÓN y ACTITUD: las nuevas dificultades demandan nuevas soluciones. Muchas veces innovar tiene que ver con la resolución de problemas que van surgiendo, el talento natural del hombre se encarga de buscar remedios. Se trata de mantener una actitud positiva en un entorno árido y poco amigable donde moverse, pero fértil para innovar.

13. ADVERSIDAD: como dice un directivo de Buzz Allen: “Tenemos que ir realmente a través de la adversidad para innovar”. Aquí la valentía es necesaria para dar el salto de calidad que marcará la diferencia. En ocasiones las organizaciones no son conscientes de la creatividad que aplican para salir de las adversidades.

14. PRUEBA-ERROR: avanzar dando pasos en la incertidumbre y a pesar del riesgo.

15. PRO-ACTIVIDAD: llega de forma natural en un clima favorable, pero la persona es responsable en última instancia de reaccionar a lo que sucede, o bien de proponer antes de que suceda.

16. DÚCTIL: ayuda una personalidad alerta, con agilidad y que se adapta a escenarios cambiantes sin reticencias. Se sirve de la tecnología sin dejarse llevar por ella. Atento a las personas, observa lo que quiere el cliente sin obviar los Stakeholders.

17. LO IMPLÍCITO: los intangibles están cada vez más presentes, la persona que innova sabe que para resolver situaciones es necesario no sólo responder a lo que el cliente pide explícitamente, sino también a satisfacer lo implícito, que no se ve ni se toca.

Henric-Coll se inspira en la perfección de la naturaleza para proponer un modelo fractal de organización en el que las personas no cumplen meras funciones, sino que desarrollan libre y orgánicamente para cumplir la misión común.

La iniciativa se inició en Madrid hace 16 años, manteniéndose aún vigente, y se hizo con la intención de proveer comida a zonas de la ciudad más deterioradas.

La idea clave está en un sistema en red que vincula las cocinas de algunos hoteles con medios de transporte conducidos por un equipo de voluntarios, hacia una ubicación previamente contactada, donde otros voluntarios sirven la comida. Todo ello con los convenios de sanidad del ayuntamiento pertinentemente firmados.

RESUMEN de la presentación ALPAN BCN

Presenta el Sr. Albert Faus. Ex – empresario y presidente de Sharp España, en la actualidad volcado en actividad benéfica.
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En la sesión de trabajo del pasado 6 de noviembre, los asistentes pudieron disfrutar de la presentación de ALPAN, un buen ejemplo de acción social comprometida impulsada por el colectivo de los rotarios.

Albert Faus expuso en qué consiste ALPAN, un proyecto que tomó el testigo de Madrid y empezó su andadura en Barcelona hace 1 año y medio, y que ahora suministra 50 menús completos de comida caliente a 3 comedores sociales, está a punto de abrir el cuarto, y con un quinto en perspectiva.

La iniciativa se inició en Madrid hace 16 años, manteniéndose aún vigente, y se hizo con la intención de proveer comida a zonas de la ciudad más deterioradas.

La idea clave está en un sistema en red que vincula las cocinas de algunos hoteles con medios de transporte conducidos por voluntarios, hacia una ubicación previamente contactada, donde otros voluntarios sirven la comida. Todo ello con los convenios de sanidad del ayuntamiento pertinentemente firmados.

Si la idea clave es la red, su motor es la suma de voluntades de todas las partes que intervienen: para poner en marcha un comedor social hace falta la colaboración de 5 hoteles, cada hotel se encarga de un día de la semana, requeriendo abrir la cocina una hora antes de lo habitual el día acordado. De esta forma se cubren los 5 días de la semana de un comedor.

Una vez cocinada la comida, ALPAN se ocupa de llevarla a los comedores mediante furgonetas isotérmicas que puedan mantener la comida caliente. La financiación de los vehículos se realizó entre el propio grupo impulsor y otros agentes.

Para costear la gasolina, el seguro y el aparcamiento se contó con la colaboración de importantes grupos aseguradores de automóviles de Catalunya.

Mediante la bolsa de voluntarios de un grupo bancario se encontraron las personas necesarias para conducir la furgoneta y transportar la comida desde el hotel al comedor (en equipos de 2 personas/ día). La entidad misma se encarga de esta gestión.

Actualmente ALPAN BCN cuenta con 19 hoteles. La asignación de hoteles con su comedor se hace en función de la distancia, buscando lógicamente tener que hacer el mínimo recorrido posible.

Para la localización de los comedores se buscaba que tuvieran un espacio para cocina; algunos tenían ya algunos de los materiales indispensables para ponerlo en marcha (lavavajillas, horno o estanterías). Los que no lo tenían, ALPAN BCN se hacía cargo de acondicionarlo. Los comedores contaron con el beneplácito del sector eclesial, montándose fundamentalmente en parroquias de distintas zonas de la ciudad, que se mostraron abiertas a la iniciativa. Concretamente en zonas como Bon Pastor, Santa Tecla, Hostalfrancs u Horta, en previsión.

Los voluntarios que entregan su tiempo en el comedor son llamados desde la propia parroquia del barrio, que también se encarga de invitar a las personas a comer. Los menús constan de primer plato, segundo plato, postre y pan.

La increíble cooperación de los hoteles, las parroquias, los voluntarios, las entidades, aportaciones del exterior, de personas amigas así como del propio grupo de personas que lo han traido a Barcelona, la participación de todos, ha ayudado a mejorar la calidad de vida de muchas personas que lo necesitaban.

Además la iniciativa no se ha quedado ahí, sino que aprovechando la inercia benefactora se ha obtenido también una colaboración de grandes proveedores, que permite tener una reserva alimenticia para cubrir eventualidades, o para suministrar comida a otros colectivos como el de un colegio de la zona de San Roque, en Badalona. Una escuela que ha visto recortada sus recursos, ahora tiene más alumnos que provienen de familias con grandes dificultades. La ayuda para su dieta es de gran importancia.

Gracias a la intervención del Sr. Faus hemos conocido como ALPAN Barcelona ha conseguido llenar de lunes a viernes 3 comedores sociales, y está a punto de sumar el cuarto. El proyecto no para y el siguiente ya tiene hoteles en vista, un quinto comedor que colmaría el objetivo inicial establecido.

Gracias en nombre de APDO. Iniciativas como ésta reflejan el gran bien que las organizaciones y asociaciones pueden hacer a la sociedad.

Recopilación de lo tratado en la ponencia “Estrategias para la Innovación y el Desarrollo en el área mediterránea”. Arenga para superar la desconfianza y estrechar lazos con nuestros vecinos del Sur, en el cambio que ya se inició.

[Interviene Sergio Aragón. Presisdente APDO; Strategical Human Resources activities, consulting and advice in the area of Barcelona and Tarragona. Organizational structuring,; provision of personalized and customized external HR services to industries and commerce, etc. ante un quórum de Socios e invitados de la asociación].

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El pasado jueves 17 de julio asistimos a una sesión que se presentó por primera vez en Pompeya (Nápoles), en el Foro por la Paz y la Cooperación en el Mediterráneo, y que tuvo muy buena acogida. En la segunda edición se volvió a desarrollar el contenido, pero esta vez en Marrakech.

En la sesión que nos ocupa, el ponente expone un conjunto de ideas con objeto de debate y para conocer los distintos puntos de vista de los presentes. Por el feedback recibido del anterior evento de en su mayoría árabes, se extrae una manera de pensar que puede formar parte ya de una tendencia que, como responsables del desarrollo de las organizaciones, podemos aprovechar.

SITUACIÓN DE PARTIDA

–          Existe una situación dentro del contexto de crisis en la zona Euro, hay una polarización nueva entre la parte norte y la zona sur. Existen comportamientos distintos en esta crisis: mucho más acentuada en el Sur y con unas economías más prósperas como Alemania, Holanda, Bélgica.

–          Existen dudas sobre el mantenimiento de la Unión Europea tal y como está. Hay dudas de la ayuda que debe prestarse a los países, se imponen modelos más austeros.

–          Sobre el Sur de Europa, que ha contribuido en el desarrollo del Norte en muchos momentos de la historia, padece un cierto rechazo que se está agudizando, un Sur que quiere seguir contando con el apoyo del norte. Por su parte se están llevando a cabo unas políticas cada vez más austeras en España, Portugal, Italia, a pesar de síntomas de recuperación.

–          A la vez ha vuelto ese sentimiento de desconfianza entre norte y sur incidiendo sobre la polarización, que está presente.

–          La realidades son unas cifras de desempleo grandes. Un aspecto que merece por sí solo un debate muy importante.

• Apunte: no sólo las políticas favorcen la desaparición de empleo sino también la actitud de muchas empresas importantes. En España no se protege,  en otros países hay una unión fuerte entre gobierno, empresas e instituciones que tratan de evitar el cierre de empresas.

–          Más realidades que reflejan la vulnerabilidad en toda la zona del Mediterráneo, a pesar de una mejoría, son por ejemplo: los precios de los recursos básicos se han disparado, electricidad, agua, la vida en gral es más cara en lo básico, y parece que seguirá subiendo.

–          A su vez hay una presión sobre los sistemas de seguridad social, existe una constante discusión para reducir las prestaciones y los costes.

–          Todo esto no va a cambiar fácilmente. Por lo tanto es evidente que debemos complementar estas medidas de austeridad con medidas que animen al desarrollo, a la inversión y a la creación.

–          Estamos fallando, no somos lo suficientemente competitivos, nos hemos estancado, no somos creativos, y no quiere decir que no haya casos que sí lo son. Pero los comportamientos siguen siendo muy locales y tradicionales. Cuesta trabajo moverse. Cuesta trabajo formarse en otros conceptos. Incluso a los jóvenes les cuesta marcharse si no es a la fuerza.

–         Necesitamos nuevos objetivos, nuevas visiones y por supuesto un nuevo liderazgo.

LA RELACIÓN CON LOS PAÍSES MEDITERÁNEOS

–          La situación que vivimos está dañando las relaciones con nuestros países vecinos de la Ribera Norte del Mediterráneo, en un momento en que podría haber una gran oportunidad.

–          La Unión Euopea tiene unas relaciones con el Arco Mediterráneo (esto incluye Ribera Norte y Sur) orientadas a favorecer el desarrollo, sin embargo crea instituciones que proyectan antes de fijar los objetivos de lo que se pretende. Cuando debería ser al revés: qué es lo que queremos conseguir y posteriormente se buscan las fórmulas.

–          Nosotros los “euro-mediterráneos”, sin perder de vista la Unión Europea, deberíamos intentar generar una cooperación mucho más estrecha.

–          Existen problemas todavía no resueltos en la zona como es la inmigración, libre comercio, etc. Problemas paralizados que dificultan el desarrollo.

–          La región MENA se refiere a los países del Medio Oriente y del Norte de África. Si la Unión Europea quiere preservar la influencia sobre la zona MENA del Mediterráneo deben estudiarse estrategias completamente nuevas.

–          Para aprovechar esta gran oportunidad que se brinda debemos liberarnos de ciertos miedos culturales y estructurales: acostumbramos a hablar de estos países con desconfianza por razones culturales, históricas e incluso religiosas.

–          Si no somos capaces de vislumbrar en esa zona un futura cooperación y nuevas relaciones, tendremos dificultades para lograrlo.

–          En el escenario planteado el Norte de África gana importancia. Vamos a tener tarde o temprano zonas de libre comercio, lo que va a representar una gran oportunidad.

–          Estamos hablando de países con una riqueza en recursos muy importante y una necesidad de servicios acorde.

–          Tendencias que según gráficos reflejan (*):

• ·Estabilidad Marruecos que lidera conun pib creciente, también en inversiones y turismo. Falla el mantenimiento.
• ·Recuperan despacio países como Algeria, Tunez (rico en fosfatos).
• ·Libia: dividido en 2. Situación imposible en este momento. Explotación ilegal de crudo, intervenido. Pero tiene potencial enorme.
• ·Egipto ha perdido casi todo el turismo pero mantiene infraestructuras excelentes y de primer orden, a pesar de la inestabilidad actual.
• ·Líbano sufre crisis de Siria e Iran, baja turismo.
• ·Jordania en un estado grave de crisis por el contexto.
• ·Siria casi no hace falta ni hablar, en una situación imposible.
• ·Irak ha conseguido recuperar producción de petróleo como hace 30 años, sigue en situación esequilibrio, prebélica.
• ·Kuwait es la excepción en la zona del Golfo Pérsico. Destaca su balanza fiscal. Pib alto. Con reservas estimadas en 100 años.
• ··Todos ellos en un entorno de estabilidad tienen un potencial de crecimiento muy importante, esa estabilidad tarde o temprano habrá llegado.

–          En la mayoría de los casos la pimavera árabe ha sido un fracaso. Un fracaso social y político, pero ha creado algo distinto, algo que antes no había. Ha creado una nueva aceptación y apertura hacia el resto del mundo.

• ·Las nuevas generaciones están más dispuestas a influencias de Europa y de otros países.
• ·Se envían a estudiar a los hijos a las escuelas europeas (los que pueden).

PROBLEMAS

• ·Estructural, desempleo juvenil muy grande. 30%. Y la población sigue creciendo. Para el 2020 casi 11 millones entraran en el mercado laboral.
• ·Enorme desequilibrio de habilidades en el sector laboral. No hay gente preparada para muchísimas campos. Hay un reto formativo impresionante.
• ·¡No se hace ningún mantenimiento! Se construye pero se deja. Al cabo de unos años ya no sirve para nada.
• ·Existe Factor de que el poder se entrometa, aún existe una estructura estatal de control fuerte. Eso no favorece. Hay q seguir cauces de permisos legales.

LOS BRIC ENTRAN EN ESCENA

• ·La mayoría de los países MENA siguen estando comercialmente hablando orientados hacia la Unión Europea. Pero los BRIC están cada vez más presentes, especialmente China, Brasil y la India.
• ·China esta haciendo grandes inversiones en el Norte de Africa pero también en los países subsaharianos. Los BRIC son países muy activos interesados en los recrusos naturales. También son grandes exportadores. Rusia por ejemplo exporta el 50% del trigo a Egipto. Brasil es el principal fabricante de coches para el mundo árabe. China tiene el 80% de los contratos de infraestructuras.

–          Se concluye que si Europa y el Sur de Europa (nosotros) no nos activamos, perderemos estas posibilidades de participación. No hay huecos en la economía que queden sin establecerse.

–         OPORTUNIDADES

• ·Caso del estudio europeo que afirma que si se aprovechara la energía solar del Sahara mediante paneles, podría suministrarse toda la energía necesaria de la zona europea.
• ·Viajando y conociendo sus ambientes universitarios y desarrollo es como se ve claramente el ansia de colaboración que allí existe. Hay q ir.
• ·Hay una ventana, una gran oportunidad, podemos ayudar a salir de las dificultades que tenemos actualmente.
• ·Destacan los sectores de los recursos, pero también el ámbito formativo.
• ·Ejemplo de colaboración novedosa: energía espacial solar, sede de investigaciones ubicada en Dubai. Estudian con Europa colocar satélites con paneles solares con influencia sobre nuestro planeta.

–         CLAVES

• ·No ver estos países como dependientes, sino buscar el diálogo para colaborar.
• ·Se trata, en definitiva, de perder la posición dominante que ha tenido Europa hasta ahora con estos países y situarse en una posición de igualdad.
• ·Se trata de perder nuestra visión eurocéntrica basada en nuestros conceptos. Una visión poco cercana de la realidad que está cambiando.

–          La Unión Europea tiene iniciativas y proyectos que podrían facilitar el desarrollo de colaboraciones en la zona, empleo y movimiento monetario:

• ·Descontaminación del Mar Mediterráneo, zonas costeras
• ·Creación de rutas marítimas y terrestres
• ·Proyectos de protección civil, de derechos humanos y de personas
• ·Plan mediterráneo de la energía solar
• ·Universidad medietrránea de escaso uso (creada en Eslovenia en 2008)

–          PROPUESTAS SOBRE LA MESA

• ·Se abre una oportunidad profesional muy interesante para el sector de la formación y los profesionales de la consultoría, una posibilidad para hacer foros de debate para estrechar lazos, potenciar el interés de estudiantes, profesores, universitarios, empresarios.
• ·Se insta a organizar un acto de este tipo desde el propio APDO en colaboración con el COS. No hay dudas sobre el gran interés que despertaría. Se propone establecer una colaboración y contacto con EMUNI para promover becas de desarrollo organizacional con los países de la región MENA.
• ·Asimismo se propone colaborar con los países europeos de la costa como Italia, Grecia, etc. Muy interesados en activar protocolos, en hacer visitas, buscar proyectos, etc.

–          Thomas Edison: “el 10% es invención, el 90% es perspiración” (dicc: transpiración o sudoración)”. Hay que ponerse en marcha porque hablar es muy fácil.

–          Resumen: “estamos estancados y desilusionados por la marcha de muchas cosas, falta optimismo, no obstante deberíamos tenerlo pues estamos en una región absolutamente privilegiada, nuestros problemas que son muchos, son casi insignificantes si se tienen en cuenta desde otra perspectiva. Tenemos know-how, podemos superar estas dificultades, pero tenemos que dar el salto.

En Europa siempre hemos sido una región tolerante a pesar de las guerras, pero la historia, la georgrafía nos mantiene unidos y esto no va a cambiar.

Podemos vislumbrar que la confrontación norte-sur y la desoconfianza hacia el norte de África, tarde o temprano va a cambiar. Es cuestión de muy poco tiempo el que las circunstancias de esos países vayan a modificarse y nosotros deberíamos estar ahí presentes. No ver fronteras sino tratar de crear un marco conjunto que nos fortalezca a todos.”

–          Se pasa a debate

Resumen del desayuno APDO sobre: Cultura del error; el intangible creativo en las organizaciones
[Expone Esteban Sitges, ingeniero telecomunicaciones, Project Manager y asesor organizacional, ante un quorum APDO formado por distintos empresarios y profesionales del mundo de las organizaciones y de la gestión empresarial].

Esteban Sitges presentó “Cultura del error; el intangible creativo en las organizaciones”, una visión novedosa para las empresas estancadas en bucles improductivos, instaladas en el retroceso.

Inicialmente se destacó la importancia de una gestión del talento eficaz, donde las personas en las organizaciones asuman responsabilidades reales y desarrollen las tareas que les son más fáciles por naturaleza, aunque para ello deba darse una reubicación para optimizar el rendimiento y fomentar la creatividad.

¿Es rentable equivocarse? – Esteban Sitges planteó a la sala una pregunta que no causa indiferencia, y aun fue más lejos: los nuevos empresarios y gestores deberían asegurarse que en sus organizaciones emerjan los errores bajo una gestión proactiva del error. El management que no lo evite y lo haga aflorar generará cambios, sugerencias, iniciativas en positivo, creatividad y cohesión interna.

La cultura del error promueve la superación de barreras y miedos que fomentan una cultura laboral de repetición que cultiva actitudes alienadas del éxito de la empresa. La persona debe poder identificarse en cierto grado con la actividad que realiza para poder desarrollarla con pasión y por lo tanto, con éxito.

E. Sitges aportó el concepto de miopía productiva, un talante de gestión empresarial que basa sus decisiones puramente en datos, se centra en el corto plazo y no es sostenible. En este tipo de organización se da un descuido simultáneo de la gestión de intangibles.

La nueva organización que se vió en APDO, promueve un día a día que no se olvida de la visión estratégica. La visión simultánea de la que el prof. Salvador Guasch habla en su libro “Contabilidad Simultánea” (Ed. ACCID 2013), es la base de las nuevas organizaciones de éxito, es decir sostenibles.

Se hizo especial énfasis en el rol protagonista que puede y debe ejercer el observador interno. Una figura o concepto capital del que se habló por ser necesario en las organizaciones alguien que observe a personas y procesos. En muchas de ellas el propio empresario ejerce este papel crucial, ausente muchas veces en las entidades más grandes.

El debate posterior a la presentación fue sustancioso y tuvo numerosas aportaciones. Se mencionó la gran pregunta de las organizaciones de hoy en día: ¿Dónde está la llave que permita a las organizaciones casar lo predicado con lo productivo? El cómo con el qué.

El debate en torno a los valores predicados y su realidad efectiva motivó intercambios en cuanto a la identidad corporativa y en cuanto a cómo hacer que los valores se traduzcan en eficacia y productividad. Cómo hacer que los intangibles estén presentes en el mundo más pragmático.

Se empieza a consolidar el hecho de que la gestión de los intangibles juega un papel relevante para la sostenibilidad de las organizaciones, por ende para nuestra propia continuidad. La simultaneidad puede ser una de las llaves que nos invite a traer el cómo al área del qué, a no separarlos y desarrollarlos a la vez, acción en la visión.

Se mencionó la importancia del hábito en las organizaciones, se propuso el significado de cultura (de la organización) como la suma de los hábitos adquiridos. El hábito puede ser clave a la hora de asentar una entidad duradera y con autonomía gracias a que sus miembros tienden a una pauta de conducta promovida desde una visión y una misión compartidas.

Por ejemplo, si uno se da cuenta de que es prescindible en una organización, es positivo, significa que la cultura de la organización está arraigada y es sólida por sí misma. No necesita figuras sin las cuales se desmoronaría; se ha hecho una buena labor en los cimientos de la organización, en sus valores y razón de ser.

Sesión de análisis y debate con vídeo sobre el liderazgo extremo (el ejercido por el Coronel Savage en Almas en la Hoguera)

Notas sobre la Master Class Making the Difference *Cambiar Organizaciones ineficaces: proceso*

[Conduce Juan Malaret. Graduado en Harvard Business School, 30 años de experiencia, consultor en management en procesos de negociación, liderazgo y procesos de cambio (N, L & PC). Autor de 11 libros de N, L &PC, autor de más de 50 casos reales en N, L & PC, profesor Universidad Politécnica Catalunya y Complutense de Madrid. Fundador y Presidente de Juan Malaret Center on Negotiations & Leadership, etc. ante un quórum de Socios e invitados de la asociación].

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En la pasada sesión con el prof. Juan Malaret,  se abordó el tema del Liderazgo desde el visionado y análisis del clásico de cine Almas en la Hoguera. Un filme que refleja de forma precisa un caso de liderazgo real que se dio en el ejército norteamericano en los años de la Segunda Guerra Mundial.

En él se narra la historia de un equipo de pilotos  llamado a realizar una misión clave, importante por la confianza y el mensaje que transmitiría al Mundo y al resto de flotas de su propio ejército.

Pero  el equipo está en horas bajas, el Coronel Davenport les defiende a ultranza justificando sus errores humanos y las acciones fallidas, poniendo en riesgo la propia misión.

En este clásico del 1949, Gregory Peck (Frank Savage) da vida al hombre que releva en el puesto al Coronel Davenport por decisión arriesgada del General. Se topará con una moral decaída, con un apego a la antigua protección del antiguo líder, y con la necesidad de conseguir el objetivo de vital importancia.

Se han visto las fuerzas críticas que trabajan en estas situaciones, las relaciones de la cadena de mando, las tensiones de grupo, el liderazgo y la generación y captación de confianza. Se abre el debate.

Se observan varias ideas en el transcurso del visionado y del debate:

–          Existe una sobre-identificación con sus hombres por parte del coronel Davenport. Se establece una relación mutua de apego entre el grupo y el líder.

–          Paralelamente se observa desunión en el equipo

–          Al coronel Davenport no le falta humanismo e integridad. Le falta liderar la situación, lo que demanda. Y no es fácil de ver ya que es un hombre leal y muy protector del equipo.

–          Es benévolo, pero le falta un plan.

–          Savage releva a Davenport, un nuevo líder entra en juego para cortar de raíz las malas costumbres y el relajamiento general.

–          Poniendo énfasis y energía en cada detalle desde el principio lanza MENSAJES para cambiar la actitud.

• · Por ejemplo sólo entrar abronca al oficial de la puerta que le deja pasar sin observar detenidamente y saludar como es debido.
• · Revisando detenidamente expedientes de cada uno de sus oficiales
• · Sancionando ejemplarmente la negligencia
• · Cierra la cantina sin vacilar
• · Convocatoria general a primera hora

–          El nuevo liderazgo se centra exclusivamente en lo que importa, no pierde ni un minuto en otras cosas y comunica el mensaje con su forma de actuar acorde

–       Savage no pierde de vista el objetivo incial, que no es otro que conseguir el éxito de una misión arriesgada de bombardeo, para ello necesitará antes  elevar la energía de sus hombres, que se juegan la vida.

–          Discurso motivador: firme, muy breve, claro para iniciar el proceso de cambio, y para el cual contará con la oposición de buena parte del equipo que lo pondrá contra las cuerdas porque incluso pedirán el traslado acusándole de ser demasiado duro (casi lo peor que le puede pasar a un líder en esa situación)

• · El antiguo líder Davenport le intenta convencer que no tiene futuro con esa actitud inhumana, pero Savage no CREE en el liderazgo de Davenpot (“No son chicos, son hombres, mejor que no se apoyen en ningún hombre”).
• · La dureza en este caso es necesaria para erradicar un gran enemigo de las organizaciones: la soberbia y autocomplacencia.

–          Savage releva pero también recompensa y asciende, y lo hace delante de todos.

–          Le preguntan por un tema delicado que contesta con el silencio. Necesita tiempo para que la transformación del equipo se consolide y dejen de hacerse esas custiones.

–          PROCESO DE CAMBIO:

• · El cambio vendrá de la ENERGIA diferente. Savage sabe que debe manejar esta variable para conseguir lo que quiere. Se propone “cabrear” colectivamente para aumentar la energía general.
• · Formación de un grupo.
• · Plan estratégico: su objetivo es apelar al ORGULLO de pertenecer a este equipo y “que lo último que quieran sea quedarse en tierra” (orgullo tribal se apunta). *
• · El plan estratégico también incluye un plan de vuelo en formación para protegerse y blindarse en bloque sin dejar puntos vulnerables ante las amenazas.
• · Comunicar estrategia y objetivos a toda la organización (sin duda Savage lo hace).
• · Identifica líderes con “l” minúscula. Muy influyentes en el grupo.
• · Hace que el equipo se desprenda de los FRENOS. Lo que más cuesta.
• · Consolidar el cambio.

–          La misión concluyo con éxito rotundo. Objetivos cumplidos sin bajas.

–          Frank Savage era un hombre de buen carácter y agradable, pero sabía pasar de la persona al rol con facilidad, como requería la situación. La situación real y extrema a la que se vió exigido y que refleja la película le afectó a la salud en la su vida.

*Hay empresas que han sabido ganarse el hecho que sus empleados digan con orgullo que han sido parte de ella.

La sesión del pasado 16 de enero con Jordi Cabré sobre el sistema W. Edwards Deming de Gestión fue una ponencia que sirvió para aumentar las dudas acerca de los recortes y de los ajustes que las organizaciones realizan con el objetivo de mejorar.

El Sr. Cabré, un auténtico seguidor de la sabiduría de Deming, cuya figura y obra ha seguido con detenimiento y devoción, expuso las claves de una forma de dirigir las organizaciones que se basa en el permanente proceso de mejora que crea conocimiento nuevo mediante el entusiasmo y el pensamiento positivo de las personas.

“Al final lo que importa son las personas“, y un matemático como Deming también lo tuvo claro.

Sin poder entrar en todos y cada uno de los aspectos de W.E. Deming, un hombre con 70 años de experiencia laboral a sus espaldas y 18 títulos académicos, se expusieron destacados puntos que dan pistas sobre la crisis actual y los modos de salir de ella…

• Decidimos mal porque tomamos datos del pasado para hacerlo, se dan interpretaciones erróneas.
• Nos enfocamos en los objetivos.
• Se valoran excesivamente los números. Demasiada responsabilidad para unas cifras que deben reflejar la realidad.

Estas 3 valoraciones se extraen del pensamiento Deming; se llegan a conclusiones muy similares en la Comisión Nacional de EEUU para entender los motivos de la situación actual.

> Existe una quiebra ética, falta de buen gobierno, predominancia del corto plazo y la comisión por objetivos, todas ellas más que posibles causas de la crisis.

• Tratamos los síntomas en lugar de las causas y las soluciones que se toman empeoran la situación
• La falsa solución de atacar los síntomas es conocida, pero sigue practicándose
• Las falsas soluciones mejoran la situación antes de empeorar generando rápida satisfacción 

Japón, país conocido por su fiabilidad y calidad en el desarrollo de sus productos empezó a seguir las ideas de Deming hacia el 1950, país con el cual inició una fuerte vinculación. Siguiendo masivamente y con firmeza sus ideas, Japón inició su gran despegue económico y de fabricación.

El principio económico más importante de Deming es:

• “Si centramos los esfuerzos en mejorar la calidad, se reducirán costes, se incrementará la capacidad productiva y se ganará más mercado con lo que se es más competitivo”

En 1980 Ford lo contrató devolviéndo al profesor a su país natal, viendo la altisima competitividad de unos productos salidos de organizaciones que centraban sus esfuerzos en la mejora y la calidad, y en el buen hacer.

<Deming en la ACTUALIDAD>

Las falsas creencias y pilares de las empresas de hoy:

• Cortoplacismo (ya mencionado)
• Preeminencia de los resultados
• Dirección por objetivos
• Política de reducción de costes (implica un incremento de costes que queda oculto)
• Falta de constancia en la mejora de la calidad
• Falsa cultura del esfuerzo
• Falsa independencia entre áreas y departamentos, se influyen mútuamente siempre

A TENER EN CUENTA:

• • LA REDUCCION DE COSTOS lleva a la REDUCCIÓN DE CALIDAD y ello a la REDUCCIÓN de VENTAS y aumentan los costes de INEFICIENCIA.
  • Por lo tanto REDUCIR COSTES es PERDER CALIDAD y más ERRORES
  • “El 95% de los cambios introducidos por el management no aportan ninguna mejora”
  • “Los sistemas no mejoran con ajustes, hay que rediseñar el sistema”
  • La colaboración es más efectiva que la competencia
  • No se trata de que sea más barato sino que el coste total sea más bajo
  • Al final la empresa más competitiva es la que consigue poner en valor la inteligencia, capacidades y ganas de aprender e implicarse de su gente
  • Caso: Microsoft hace poco renunció a la política y dirección por objetivos sencillamente porque no funcionaba
  • Se trata de eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgulloso de su trabajo
  • A saber: la calidad se origina en la dirección

Lo que Deming enseñó a los japoneses:
1. La calidad cuesta menos que la cantidad