En la ponencia del pasado 26 de mayo con Michel Henric – Coll, los presentes pudieron disfrutar de una charla cronometrada y bien calculada donde se permitió un generoso espacio para el deseado debate.
Muchas preguntas por hacer tras los 50 rigurosos minutos del invitado de orígen francés, que con un perfecto castellano (no obstante reside en Valencia hace 28 años), nos estimuló plenamente a trabajar en pos de organizaciones más humanas y con una mayor cultura de equipo.
Nada que no se haya oído antes en este sentido en APDO, si no fuera por la elevada convicción y contundencia de la exposición, de los ejemplos reales extraídos de sus vivencias con el mundo empresarial tanto de España como de Francia, y por sus investigaciones y años de estudio para publicar en sus libros toda una metodología.
Henric-Coll se inspira en la perfección de la naturaleza para proponer un modelo fractal de organización en el que las personas no cumplen meras funciones, sino que desarrollan libre y orgánicamente para cumplir la misión común.
“El fractalismo es un invento de la naturaleza para resolver de forma sencilla lo complejo”
(Capacidad que tenemos los seres humanos y no así los artefactos).
La mayor parte de casos reales que se encuentra suelen estar en empresas que están en una situación alarmante de crisis, no suelen ser las empresas más “felices” las que quieren cambiar de modelo. Por su parte, son líderes convencidos y determinados los que mejor encajan con el perfil que contacta con Michel, quien no ve “vendible” esta idea de cambio si no es bajo una limpia predisposición previa.
El autor dedicó finalmente 3 años para el desarrollo del modelo organizativo, pensando que lo haría en tan sólo un año sabático. En dicho modelo se contrapone el modelo corporativo, donde el accionista es lo importante, con el nuevo donde el cliente es el verdadero oxígeno para las PYMES.
El ilustrativo ejemplo de la paella vs el reloj: sistema complejo vs sistema simple.
Con el ejemplo de la paella se conlcuye que el precio que se paga al sistematizar procesos es la mediocridad.
Es cierto y perfectamente posible crear una empresa que fabrique arroces mediante procesos separados, pero nunca tendrá el sabor ni la calidad de una paella hecha por una persona.
En las empresas en general sucede esto mismo, se favorece un trato a las personas como si fueran máquinas que cumplen funciones, se impide el elemento imprevisible-artístico del “sistema complejo” donde las interacciones no son meramente sumas de partes.
“¿Se puede sistematizar una paella como si fuera un reloj?
Si, se puede, pero A COSTA DE TENER UNA PAELLA MEDIOCRE.”
El modelo de Henric-Coll es crítico con los modelos de empresas predominantes en que se inventan complicaciones para subsanar problemas, para compensar la falta de variedad natural. Al no darse en ellos la propiedad de homeostasis que busca el equilibrio cuando éste falta (propia de los organismos), los artefactos permanecen inmutables limitándose a cumplir su función y no se adaptan.
“El personal es la asignatura pendiente de las empresas”.
“Mientras sólo el 20% está implicado y el 60% mueve el remo siguiendo el movimiento, el otro 20% rema en dirección contraria”
La pieza clave del modelo fractal es EL EQUIPO, por ser la estructura humana más eficaz y satisfactoria, y los valores, donde los 3 pilares son el SENTIDO de lo que se hace, la AUTONOMÍA y la RECIPROCIDAD.
SENTIDO: la falta de sentido en el trabajo “lo hace vacío, sin alma” (A. Camus).
AUTONOMIA: no es hacer lo que quieras sino lo que debes, de la manera que quieras
RECIPROCIDAD: no pedir lo que no puedes dar
Jefes VS Entrenadores
El modelo no cree en los procesos, sólo las PERSONAS PUEDEN ABSORVER LA VARIEDAD, tampoco hay jefes sino ENTRENADORES. Mientras los jefes ganan si el equipo pierde, el entrenador o FACILITADOR DE EQUIPO comprende que solo gana si lo hace el equipo.
Funciones vs libertad y responsabilidad
Mientras el modelo mediocre-tradicional busca encajar a la persona que mejor se adapta a la función, el modelo de desarrollo organizacional del futuro de Henric-Coll aboga totalmente por una dirección por misiones sin funciones ni manuales de tareas.
Misiones individuales vs de equipo
Se trata de misiones de equipo, no individuales. Decide el equipo. Puede haber misiones de departamentos pero siempre que contribuyan a la global de forma coherente con la organización. No vale que un individuo sea “el mejor” y cumpla sobradamente con su misión individual pero que no se consiga la misión global.
Por último, podemos aproximarnos de forma resumida al modelo de organización propuesto por medio de sus 3 leyes y 2 reglas:
– LEY PRIMERA: contribuir a la misión de equipo
– LEY SEGUNDA: prestar ayuda al compañero (siempre que no contradiga la ley primera)
– LEY TERCERA: autoformación de cada individuo bajo su responsabilidad (siempre que no contravenga a las dos primeras leyes).
– REGLA PRIMERA: si yo no aprendo ni aporto, pido el cambio (responsabilidad de cada uno)
– REGLA SEGUNDA: si alguien impide que el equipo funcione, la organización no tiene la obligación de conservarlo.
Existen casos en Francia de modelos de organización fractales o muy parecidos que han revertido situaciones muy difíciles (empresas hundidas) a ser líderes del mercado en tan solo 3 años. Siguen siendo empresas “a punto de morir” las mejores clientes para dar el paso de forma decidida.
“El dinero para la empresa es como el respirar, es la supervivencia. Pero no podemos decir que el objetivo en la vida sea respirar”