Reconocer la incompetencia con G. Ginebra

Ahir dimecres, 27 de setembre, a la seu del Col.legi d’Economistes de Catalunya, va tenir lloc la conferència “Del reconocer (in)Competencia al pleno despliegue de la Competencia” impartida per Gabriel Ginebra i Serrabou, doctor en organització empresarial per IESE Business School. professor d’Habilitats Directives de la Universitat Abad Oliba CEU de Barcelona (…)

Economía colaborativa con Javier Creus

Un model o de negocio al alza fundamentado en el aprovechamiento de la última tecnología social para crecer de forma exponencial y mucho más rápida y orgánica que lo haría cualquier modelo tradicional centrado únicamente en sus propias capacidades organizativas.

Comunicación silenciosa, con F. Romero

En la Charla ofrecida por F. Romero pudimos dedicarle espacio a la parte más importante de la comunicación entre personas, la que no tiene que ver con las palabras. Siendo la falta de comunicación nada menos que el 60% de los problemas que se generan en las empresas y organizaciones (…)

Business Ethics, Meigas y Unicornios con R. Llop y C. Gil

Anotaciones destacadas de la ponencia “Business Ethics, Meigas y Unicornios”, una sesión de motivación para actuar sin vacilar desde donde nos encontramos, bajo la guía de los ‘Valores’.

[Presentan Rubén Llop, Doctor en Economía y Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto y en Ciencias Químicas por la Universitat de Barcelona, diplomado en PDD y PDG por IESE, IMP (IMD), TPM (INSEAD), AMP (Harvard B.S.), etc.  y Carme Gil, licenciada en Psicología Organizacional por la UB, diplomada en Dirección de Personas, Master Ejecutivo en Dirección de RRHH y Master en Liderazgo y Coaching Organizacional por EADA, etc. ante un quórum de Socios e invitados de la asociación].

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El pasado lunes 10 de noviembre tuvimos la Oportunidad de poner el foco sobre la Ética y los Valores en el mundo organizacional con dos docentes como C. Gil y R. Llop. Se hizo desde una provocativa invitación bautizada “Business Ethics, Meigas y Unicornios”, título cuyo misterio no tardó mucho en desvelar R. Llop en su primera intervención.

Las dos partes en que se dió la charla se enfocó en primer lugar en los valores como sólida referencia, para pasar a reflexionar sobre lo que es la Realidad de la Ética en los negocios.

LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN EL DESARROLLO HUMANO

– “Los valores son la brújula que nos guía”. Muchas personas avanzan sin rumbo y necesitan algo que les guíe. Los valores nos marcan el rumbo hacia dónde queremos ir con la finalidad de llegar a buen puerto.

– El Coaching por Valores puede impulsarnos en esa dirección. Simon Dolan es un exponente de ello.
*Grupo que impulsa una visión centrada en los valores: http://coachingxvalores.com/sobre-nosotros/

– La brújula interior puede marcar una dirección y la de la organización otra, en este punto encontramos una incongruencia.

PERO HABLEMOS DE VALORES…

– Todo el tiempo elegimos y podemos hacerlo, los valores van ligados al comportamiento y a la conducta. “En la medida en que tenga claro los valores, tendré claros los objetivos.”
Es importante mirar qué valores tenemos en nuestra esencia (genuinos) y cómo cotizan en el Mundo Organizacional.

– ¿Pero SABEMOS qué valores nos mueven y nos guían?
“Un sistema de valores es una ORGANIZACIÓN PERDURABLE de creencias sobre los modos preferibles de conducta.”

– Los líderes tienen claros los Valores, saben lo que quieren y lo que no. Aunque existe una evolución. Gandhi, Mandela o Steve Jobs por ejemplo, ejercieron un liderazgo por valores.

☆ Un buen profesional suele mantener una conducta determinada por valores. Uno debe PRESERVAR el “cofre de nuestros valores” porque nuestra identidad procede de allí y es determinante.

– Los líderes trabajan para los valores: dentro de Cada Organización debe haber VALORES y pilares básicos con un liderazgo que trabaje por y para ellos, para su riguroso mantenimiento. Las organizaciones son personas, y éstas se mueven según los valores.

– Tomemos como ejemplo a Steve Jobs, una personalidad que contribuyó en la ESTÉTICA y en la EMOCIÓN. Enfocado en la CREACIÓN de EXPERIENCIAS PLACENTERAS más que en el propio crecimiento y beneficio de la empresa. Jobs tenía claro que debía trabajar en algo que AMARA. No era posible para él hacerlo de otra forma.

– Mandela Lideró con sus ACTOS, incorruptible y férreo moralmente llevó sus ideales de inclusión y democracia a la liberación del país. Sus valores se mantenían por encima de razas, religiones y clases, unos valores que quizá eran el mismo objetivo que perseguía. La no-violencia de Gandhi le mantuvo en acción como líder con un mensaje como: “La Paz no es el objetivo, la Paz es el camino”. Liderazgo por valores.

– Los valores son pautas, son guías muy útiles que jerarquizan, informan y que dan sentido al trabajo y a la vida.

 

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>R. Llop revela porqué se atreve a dar un título como “Business Ethics, Meigas y Unicornios”: “Había una conclusión…” Y prosigue: “ninguna de las tres cosas existe”.

“Ni los Unicornios, ni las Meigas, ni los Business Ethics.”

– Resuelto el “misterio”, R. Llop argumenta la afirmación no con tristeza existencial, sino para motivarnos a hacer un montón de cosas para mejorar y cambiar el panorama.

RUBEN LLOP

– En su experiencia habla de una escapada del “engreimiento científico” tras su doctorado en el Consejo Superior de Investigaciones Científicas. Humanamente quería otras cosas. Con 28 años viró hacia el mundo de los negocios y concretamente como él mismo las denomina: al mundo de las multinacionales cotizadas.

– La experiencia de Rubén Llop se nutre toda ella de su experiencia en grandes multinacionales y no tanto en organizaciones familiares o Pymes. Formado en las más prestigiosas escuelas de negocios como IESE, IMD en Lausanne, INSEAD en París, Harvard, CEDEIN, que incluye un segundo doctorado en Economía en Deusto, llegó a ser “de esas personas que cogen 200 vuelos y pasan 330 noches fuera de casa al año, durante muchos años”.

“Cuando mi hija de 1 año esuchaba un móvil, decía: -¿Papá??- el sonido del móvil era lo que realmente le recordaba a su padre.”

– Es “gente tan maja” como Rubén la que toma decisiones mediante unos valores que los hacen extraordinariamente eficientes para hacer aquello por lo que se les paga, es decir, maximizar el beneficio en el menor plazo. La destrucción del Estado del Bienestar está directamente vinculado a estos valores.

– “No hay dilema ético, uno hace lo que debe hacer. Y si lo hace bien cobra unos bonus extraordinarios.”

– R. Llop se pasa 23 años, hasta los 51, en este ambiente. Pero hasta hace unos 4 o 5 años, comete un error “de esos que a uno le afectan”, y como él mismo reconoce: “me puse a pensar sobre todo un poco”. Estuvo reflexionando acerca del ritmo que llevaba, del impacto de su gestión, etc. “¿Es posible hacer bien tu trabajo (salvar una compañía) despidiendo a 500 personas de 700?”

 

BUSINESS ETHICS

– ¿Pero tenemos una o varias éticas? ¿Cuáles son los criterios que aplicas para conducir tu vida? Tomamos decisiones constantemente aplicando nuestra ética cada vez. El carácter surge cuando tenemos que elegir entre 2 soluciones malas, ahí la ética entra en juego.

– “Me preguntaron el otro día en casa <<¿Lo hacemos en negro?>> – Y yo le respondí – <<de colores entiende mi mujer, habla con ella>> – No entendí ni la pregunta. Para ojos de aquel buen hombre, y gran trabajador, para qué vamos a pagar el IVA, era una pregunta natural.”

– Existe un ENTORNO, de ahí surge lo de “ética plural”, un entorno que puede exigir facturar en negro 1 de cada 3 facturas, un entorno en que las grandes superficies te ahogan y para mantener la competitividad es necesario contratar inmigrantes sin reglar. ¿Y si el empresario decide dar de alta por 10 horas y que trabajen 40??

– Esta realidad tan dura es incluso lo menos preocupante de un panorama en que las grandes multinacionales mueven unos porcentajes que casi ni imaginamos. Su influencia está clara. Dibujando una gran pirámide, en la base y en el centro vemos valores, criterios, voluntad de hacer las cosas con justicia, pero la situación conflictiva está en la cúspide con los CEOS, directores generales, consejeros delegados, etc.

 

– En un ejercicio práctico de misión, visión y valores, se trataba de elegir una empresa para ver su trayectoria. Nike, Adidas, PriceWaterhouse, Nestlé, etc. eran los habitualmente elegidos por estudiantes. Se trataba de buscar una sentencia legal multimillonaria contra éstas empresas referentes. R. Llop lo lleva haciendo 2 años con un 100% de éxito. Todas las grandes multinacionales han encontrado sanciones multimillonarias de todo tipo por ilegalidades.

– “¿Es esto una mala ejecución o son los Business Ethics de las empresas multinacionales cotizadas?”

– Separados del resto, en la cúspide de la pirámide se negocian las deslocalizaciones, los despidos masivos, los grandes cambios. Impera la ley de maximización en el mínimo plazo, beneficios y resultados.

– Entonces ¿Dónde está el optimismo en tal situación?

– MENSAJE: “No existe el mañana, si no lo vamos a hacer hoy, no se hará. Cualquier cosa que nos desagrade de una situación, o de verdad hacemos algo hoy, o ESTAMOS FORMANDO PARTE ACTIVA DE ELLA. ¿Qué vas a hacer ahora? Esa es la cuestión. No es que piensas hacer, sino qué vas a hacer.

– Algunas cosas están fuera de nuestro alcance, de acuerdo. Entonces pongámonos en aquellas que ESTÁN A NUESTRO ALCANCE, pues. Y sin juicios de valor.

– EL NO HACER NADA ES UNA DECISIÓN ACTIVA de CONTRIBUIR A QUE LAS COSAS SIGAN AVANZANDO A TODA VELOCIDAD, en la dirección en la que están. O lo hacemos nosotros o lo hacen otros.¿Qué hago yo hoy? ¿Contribuyo con este desastre o hago algo? Las pequeñas situaciones también suman y son determinantes.

– Entonces tenemos delante un mundo apasionante, porque todos tenemos capacidad para influir en él. Si queremos ser líderes, pues habrá que empezar!

 

VALORACIONES a DEBATE:

Se cuestiona si en parte importante de la charla ha habido un mensaje antisistema. El sistema de la bolsa y su maximización de beneficios daña el Estado del Bienestar.

– Influimos porque estamos aquí. Entones ¿qué podríamos hacer? A la que ponemos el problema en otros, se consigue liberación pero la solución es puesta en manos de otros. Si ‘el problema es de otros’ no dejamos opción al cambio.

– Podemos crearnos una independencia en el sentido de crear pocas necesidades para no contribuir en la tendencia, ligeros de equipaje. Se comenta la dificultad de ser ético en el mundo en que vivimos, y que la independencia no es fácil en una sociedad interdependiente y sistémica.

– Business Ethics suena bien, pero en realidad es un tema legal. Esto es lo que se promueve en Harvard y Stanford. La filosofía es

1- ¿Lo que usted está pensando hacer se lo podría contar a su esposa e hijos?
2- ¿Lo que usted está pensando hacer quedaría bien en la prensa de mañana?
3- ¿Se lo puede contar a su jefe tal y como está pasando?
4- Si alguna de las preguntas es NO, vaya al Legal departament.

– No puedes decidir no jugar, porque jugar juegas.

– ¿Qué importancia tienen las escuelas de negocios? Posiblemente son los que crearon el monstruo. Los alumnos que salen de ellas se rigen por unos mismos valores. Son todos iguales, programados a tomar una serie de decisiones.

>Exposición sobre la diferencia de valores y valoraciones, y entre motivos y motivaciones por Nuria Chinchilla (IESE):

· “Harvard y Stanford están en cabeza, no han sido parte del problema, tampoco IESE, porque ayudamos a formar cabezas para que sean más libres, en el sentido de ser más autónomos y no esclavos de lo que el entorno exige.”

· El antiguo decano Juan Antonio Pérez López establece una diferencia entre valores y valoraciones -en IESE trabajan mucho con la teoría de las motivaciones- También distinguen entre motivaciones y motivos. Las dos diferencias qestán plasmadas en el libro “Fundamentos de la Dirección de Empresas” (de J.A. Perez Lopez). También en “Dueños de nuestro destino” (el actual de IESE).

· La diferencia entre valores y valoraciones: los valores son objetivos, nos hacen crecer como persona, sociedades, como empresa, valores reales, son los que son. Otra cosa es cuanto valoro yo estos valores, esto es valoración.

· El gran problema que tenemos normalmente al hablar de ello es que sin querer trabajamos 2 conceptos a la vez, hablamos de escala de valores para decir valoraciones. “Los valores son los que son, todo lo demás son contravalores porque más bien destruyen, son tus valoraciones y mis valoraciones. Pero no tus valores y mis valores, una palabra para todo es confuso.”

· Por otro lado, una cosa es motivación, la fuerza que te lleva a actuar, mientras que motivo es la causa de la motivación. Los motivos son los valores. Son la realidad de la vida, lo que te hace vivir y decidir. ¿Qué es lo que valoro en cuanto a valores en la empresa? Lo que cada día uso como criterio para tomar decisiones.

 

– Desde dentro de las cúpulas y los CEOS, Consejeros y Directores de las Grandes Multinacionales la situación es preocupante. No hay dilema ético, tu sabes ahí muy bien por lo que te pagan.

– El sistema empeoró con las interpretaciones de Friedman, pero ha llegado un punto en que se ha dado cuenta que hay que poner regulaciones. El liberalismo no admitía las regulaciones, ahora se empiezan a asimilar. Existe una NUEVA OLEADA en la dirección de controlor las fusiones ilimitadas y un crecimiento sin medida.

 

Y para terminar dos citas “marxistas”:

 

– Señora, es usted rica?

-Si.

-Le he dicho ya que la quiero?

– Señora,

estos son mis principios, pero si no le gustan tengo otros.”

La base de la excelencia

Notas sobre la conferencia y presentación del libro Enterpreneurial Excellence in the Knowledge Economy.

[Expone José María Viedma, profesor en la Universidad Politécnica de Catalunya, Presidente de Intellectual Capital Management Systems, socio fundador de M&A Fusiones y Adquisiciones, ante un quórum de Socios e invitados de APDO, y presentación a cargo del presidente de Eada D. Parcerisas].

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El pasado 24 de abril disfrutamos de la presencia de una personalidad en el mundo de la Economía del Conocimiento y la Gestión y Estrategia de los Intangibles como el Doctor JM Viedma, autor de varios libros sobre la Excelencia Empresarial, y que combina las 3 ramas (Académica, Investigación y Emprendeduría) con éxito, tal y como se destacó en la presentación.

“Keynotes” recopiladas:

· La Economia del Conocimiento parte de la premisa que el saber de las personas es la clave para crear riqueza.

· Como el saber o conocimiento está en la cabeza de las personas, al final la creación de riqueza depende del Capital Humano.

· Sin buen capital humano no generamos valor.

· Estamos en la sociedad del conocimiento, pero también en la sociedad de la información. La información es un medio para el conocimiento.

· El saber, el conocimiento es la principal fuente de la creación de riqueza (Economía del Conocimiento)

· De los Activos Intangibles depende el éxito económico. El conocimiento debe ir acompañado por otros activos Intangibles.

· Una persona crea riqueza si es trabajadora, inteligente y honrada. Ser inteligente es tener conocimiento. Ser trabajador y honrado son otros intangibles.

· Los Activos Intangibles, el Conocimiento y las Habilidades conducen a la Innovación. Aquí está la llave de las Ventajas Competitivas.

 

 

· El conocimiento (Knowledge) son las relaciones de causa-efecto que tenemos en mente, y que creemos verdaderas.

· Desde el punto de vista del Management nos interesa no tanto el conocimiento de muchas cosas sino aquel que produce valor (Capital Intelectual).

· Se puede definir el  Capital Intelectual como  Conocimiento + Otros Intangibles que producen valor, que es lo mismo que convertir los Activos Intangibles en Resultados Tangibles.

· Otra definición senzilla de Capital Intelectual es “Core Competencies and Core Capabilities”. Aquello que uno sabe hacer bien de manera que le sea fácil obtener algo a cambio.

· Habitualmente se divide en 3 el “Intellectual Capital”
– Humano: habilidades de las personas, algo que no es propiedad de la empresa y que las personas se llevan a casa cuando terminan de trabajar. La misión de la empresa es retener la gente buena.
– Estructural (Organizacional): Software, Propiedad intelectual, BBDD, I + D, Patentes, etc.
– Relacional: Red de relaciones de las empresas, con Stakeholders (proveedores, etc.)

· Frase de PORTER: “La riqueza se crea en realidad en el nivel micro de la economía, la riqueza solo puede ser creada por las empresas.

· La riqueza se da siempre en sistemas con las condiciones necesarias (democrático y liberal, economía de mercado ). Contra más liberal y democrático más posibilidades para la creación de riqueza.

· La riqueza en el ámbito de la Economía del Conocimiento la crean las empresas no el Gobierno, Porter atribuye un 80% – 20%.

· El Gobierno no crea riqueza pero contribuye facilitándola o no tanto.

· Se infiere la competitividad de un país por las Empresas Excelentes que tiene.

· Una Empresa Excelente es la que consigue resultados excelentes por la Ventaja Competitiva de su modelo de negocio (Business Model). Ventajas Competitivas Sostenibles basadas en los Intangibles.

· La Gestión Estratégica de los Intangibles es fundamental y es la gran asignatura pendiente. Debe hacerse de forma organizada y sistematizada.
En las escuelas de negocio debería hacerse. Algunas ya lo hacen como la Copenhagen Business School, con asignaturas habituales como Knowledge ManagementIntellectual ManagementIntangible Assets, etc. Cada vez aparece más en las escuelas de negocio.

· Se trata de abordar una Perspectiva Global  para contemplar todo el conjunto de la empresa.

· Como se crea la Riqueza: una empresa competitiva es una tarea humana que depende fundamentalmente del TOP Management Team, con buenos miembros y un buen Business Model.

· Debe tenerse en cuenta la Innovación en el modelo de negocio, también el contexto y la situación regional donde se encuentran (que favorezca).

· Business Excellence in the Knowledge Economy: Robert Gran aporta: “el ingrediente común en todas las historias de éxito es la presencia de una estrategia bien formulada y bien implementada.”

· Aquí está el éxito. En acertar bien con lo que decidamos hacer primero y luego hacerlo bien. Por mucho que te esfuerces, si la formulación no ha sido buena es difícil que salga bien.

 

· Síntesis: la Estrategia se basa en la correcta Formulación e Implementación, que se basa en Recursos Intangibles, el Capital Intelectual. Así se consigue la Ventaja Competitiva Sostenible, que es la base de la Excelencia.

· Viedma también aporta en práctica ejemplos y herramientas.

– La Sagrada Familia, Picasso o Messi pueden ser ejemplos de Capital Intelectual transformado en resultados tangibles, que la gente quiere ver. Conocimientos transformados en Valor. Se estudian los casos especiales de Benetton, Calcedonia, Zara, etc.

· Las herramientas habituales son SWOT Analysis (DAFO), para la formulación, y el Balanced Scorecard para la Implementación.

· Viedma aporta otra herramienta para la formulación mejor adaptada a la Estrategia en Economia del Conocimiento: el ICBS.

· El ICBS compara nuestra empresa con las mejores empresas, en dos tipologías, innovación y de operaciones. El ICBS maneja terminología estándar y práctica para trabajar los Intangibles y no las habituales.

 

Ambiente genuino, con F. Granja

El pasado febrero tuvimos la oportunidad de disfrutar en petit comité de la energía de Francesc Granja. El ponente cautivó desde el primer momento con su personalidad transparente y sincera.

Desde esa cómoda honestidad viajamos por los puntos más significativos de su vida y que han marcado al Francesc Granja de hoy. El imponente y aguerrido Director de Marketing y Ventas de una gran multinacional, es ahora un apoyo importante en la edificación de carreras profesionales con sentido.

Sin duda fue un inicio desafiante empezar en Portugal con la presión de ser el único lugar de Europa donde la compañía no era líder. Además, tras su primer año los resultados empeoraron, los informes Nielsen y los rankings tensaban la cuerda. Tenía que invertir 16 horas al día para tratar de revertir la situación.

Pero un día un camión accidentado se cruzó en su camino, y en el camino de su vida estresante.

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El primer regalo que recibe tras diagnosticarse su inmovilidad y cambiarlo todo por completo, fueron las manos de su rehabilitador ciego. Su habilidad palpando podían detectar las partes del cuerpo que aún podían ser recuperadas.

Aquel profesional discapacitado visualmente le mostró con claridad el mensaje que hay una funcionalidad singular para cada persona.

Según las experiencias de cada individuo, hay una DIVERSIDAD FUNCIONAL. Tenemos potenciales funcionalidades, TODOS somos válidos para desarrollar una función. La pregunta es: ¿Cuál es la singularidad que te hace único y te conecta contigo mismo? …¡Y sin ningún miedo al qué dirán!

>>Granja descubre el Poder de la palabra, y lo hace desde sus vivencias y experiencias, acompañado por una voz suave y una voluntad firme de evitar que nadie haga lo que no quiere hacer<<

>Para Granja los artistas son como héroes porque se desnudan delante de todos, se colocan en situación de VULNERABILIDAD. Mientras en muchas organizaciones la imagen que se da sigue prevaleciendo sobre el fondo.

¿Cómo hacernos vulnerables? ¿Cómo desnudarnos ante los demás?

Cuanta más diferencia hay entre lo que tratamos ser y el SER GENUINO, más se sufre. Cuando existe la idea de “tener que ser de una determinada manera”, no soy genuino.

Debemos preguntarnos de forma clara: “¿Qué actividad hago con naturalidad, sin esfuerzo, que me haga vibrar el estómago?”.

O también mientras actuamos: “¿Qué estoy sintiendo haciendo esto?”
También se añadió: “¿qué haría incluso pagando?”

Son pistas que nos orientan hacia la funcionalidad que nos es más clara, o a la que estamos llamados a dar a la sociedad.

En el coloquio posterior se invitó a hacer una rueda de presentaciones personales desde una renovada energía genuina. Se creó un ambiente intangible en donde cada uno de los presentes se “desnudó” en confianza y expresó su punto de vista de lo expuesto.

Blog:

Executive Conversations: conclusiones sobre la cultura innovadora (APDO)

Segunda edición de Executive Conversations, mesa redonda organizada por APDO con la colaboración especial de Gina Aran y donde 11 invitados de perfiles directivos, consultores, empresarios y responsables de departamentos y de proyectos debaten la cuestión sobre la innovación (Áreas de oportunidad para innovar).


CONCLUSIONES DE LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

DEFINICIÓN ABIERTA: para tratar de definir la innovación hemos recogido distintos puntos de vista y experiencias de las intervenciones de los participantes, que comparten el hecho que la innovación es un cambio que da un salto cualitativo, o que al menos mejora procesos.
Si bien concluimos que no tiene una definición rígida, si encontramos aspectos que distinguen a aquellas organizaciones que promueven la creación y la generación de cambios significativos en sus productos, servicios o procesos.

 

1. EL OBJETIVO: la innovación no es sino una cambio en los productos, servicios, procesos o sistemas que finalmente redunda en una mejora de la sociedad y la calidad de vida de las personas que la conforman. De no cumplirse este punto difícilmente podemos hablar de innovación.

2. ORGANIZACIÓN CONSCIENTE: relacionado con el primer punto, toda organización innovadora es consciente de su propósito final (bienestar del cliente y en última instancia de la gente), así como de los objetivos secundarios para su consecución.

 

Es consciente que forma parte de una estrategia global donde la innovación se encuentra plenamente integrada. Por lo tanto son entidades cuyos miembros son conscientes que forman parte de procesos que marcan la diferencia. Se preguntan con frecuencia: “¿cómo puedo mejorar mi posición respecto a mi cliente?”

3. FACTOR HUMANO: Las organizaciones innovadoras se mueven principalmente en la economía del conocimiento donde el Capital Humano es su actor principal, fuente del conocimiento, valor e ideas que genera y que transmite, que fluyen a todos sus miembros.

4. CONOCIMIENTO ESTRUCTURADO: por lo tanto son organizaciones estructuradas las que permiten hacer fluir el Know-How internamente, pero también hacia fuera y de fuera a dentro.

5. TECNOLOGÍA COMO POTENCIADOR: suelen servirse de la tecnología pero no se dejan llevar por las tendencias digitales pasajeras.

6. ABIERTAS: Open Innovation es estar abierto a lo que llega tanto interna como externamente, abierto a nuevas corrientes de otros países y continentes. Abiertas al aprendizaje para adaptarse, abiertas incluso a des-aprender para poder aprender de nuevo.

7. CULTURA DEL ERROR: la importancia de minimizar el error y fomentar el ensayo, la toma de riesgos sin miedo a dedicarle tiempo, espacio y recursos a proyectos, es fundamental. La organización innovadora pone los medios para superar la reticencia al cambio, cuidando el talento interno, permitiendo pruebas e incluso implementando políticas que premien el riesgo.

 

8. HORIZONTALIDAD: las organizaciones innovadoras de hoy no conforman departamentos de investigadores o de I+D, sino que se mueven mejor en estructuras horizontales, donde la interconectividad de departamentos cada vez es mayor y la cultura innvoadora abraza a todos por igual. El que vende está en contacto permanente con el que diseña, y éste a su vez con el que lleva la contabilidad…
Las barreras a la innovación incluyen la excesiva jerarquía donde estructuras piramidales impiden decisiones ágiles. El conocimiento se estanca y no fluye, en el trabajo predomina una actitud de reacción a los acontecimientos del día a día, que tapa la misión.

9. ESTRATEGIA INNOVADORA: no hay innovación si no figura y está íntimamente ligada con la estrategia de la organización. Van de la mano pues toda la organización interviene.

10. STAKEHOLDERS: no sólo importa nuestro punto de vista y el del cliente. La innovación tiene en consideración a todo cuanto nos rodea e influye, como las familias, proveedores, ONG’s, entidades públicas, gobiernos, inversores, competidores, medios de comunicación, medioambiente, asociaciones, etc. La organización innovadora integra a todos los grupos de interés en el desarrollo de sus actividades.

EL INNOVADOR
Aunque organizaciones y responsables en la toma de decisiones juegan un rol básico para favorecer un clima que motive a los equipos para dar lo mejor, hay una parte que corresponde a la persona. Cada uno de nosotros es responsable de adquirir una actitud innovadora en general ante la vida, y no sólo en el ámbito profesional. El perfil de innovador valora:

11. SALIR DEL CONFORT: la creatividad se nutre de nuevos entornos. Debemos mover ficha nosotros para obtener algo distinto y nuevo.

12. DISPOSICIÓN y ACTITUD: las nuevas dificultades demandan nuevas soluciones. Muchas veces innovar tiene que ver con la resolución de problemas que van surgiendo, el talento natural del hombre se encarga de buscar remedios. Se trata de mantener una actitud positiva en un entorno árido y poco amigable donde moverse, pero fértil para innovar.

13. ADVERSIDAD: como dice un directivo de Buzz Allen: “Tenemos que ir realmente a través de la adversidad para innovar”. Aquí la valentía es necesaria para dar el salto de calidad que marcará la diferencia. En ocasiones las organizaciones no son conscientes de la creatividad que aplican para salir de las adversidades.

14. PRUEBA-ERROR: avanzar dando pasos en la incertidumbre y a pesar del riesgo.

15. PRO-ACTIVIDAD: llega de forma natural en un clima favorable, pero la persona es responsable en última instancia de reaccionar a lo que sucede, o bien de proponer antes de que suceda.

16. DÚCTIL: ayuda una personalidad alerta, con agilidad y que se adapta a escenarios cambiantes sin reticencias. Se sirve de la tecnología sin dejarse llevar por ella. Atento a las personas, observa lo que quiere el cliente sin obviar los Stakeholders.

17. LO IMPLÍCITO: los intangibles están cada vez más presentes, la persona que innova sabe que para resolver situaciones es necesario no sólo responder a lo que el cliente pide explícitamente, sino también a satisfacer lo implícito, que no se ve ni se toca.

La Organización fractal, con Michel Henric-Coll

Henric-Coll se inspira en la perfección de la naturaleza para proponer un modelo fractal de organización en el que las personas no cumplen meras funciones, sino que desarrollan libre y orgánicamente para cumplir la misión común.

Suma de voluntades, con A. Faus

La iniciativa se inició en Madrid hace 16 años, manteniéndose aún vigente, y se hizo con la intención de proveer comida a zonas de la ciudad más deterioradas.

La idea clave está en un sistema en red que vincula las cocinas de algunos hoteles con medios de transporte conducidos por un equipo de voluntarios, hacia una ubicación previamente contactada, donde otros voluntarios sirven la comida. Todo ello con los convenios de sanidad del ayuntamiento pertinentemente firmados.

RESUMEN de la presentación ALPAN BCN

Presenta el Sr. Albert Faus. Ex – empresario y presidente de Sharp España, en la actualidad volcado en actividad benéfica.
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En la sesión de trabajo del pasado 6 de noviembre, los asistentes pudieron disfrutar de la presentación de ALPAN, un buen ejemplo de acción social comprometida impulsada por el colectivo de los rotarios.

Albert Faus expuso en qué consiste ALPAN, un proyecto que tomó el testigo de Madrid y empezó su andadura en Barcelona hace 1 año y medio, y que ahora suministra 50 menús completos de comida caliente a 3 comedores sociales, está a punto de abrir el cuarto, y con un quinto en perspectiva.

 

La iniciativa se inició en Madrid hace 16 años, manteniéndose aún vigente, y se hizo con la intención de proveer comida a zonas de la ciudad más deterioradas.

La idea clave está en un sistema en red que vincula las cocinas de algunos hoteles con medios de transporte conducidos por voluntarios, hacia una ubicación previamente contactada, donde otros voluntarios sirven la comida. Todo ello con los convenios de sanidad del ayuntamiento pertinentemente firmados.

Si la idea clave es la red, su motor es la suma de voluntades de todas las partes que intervienen: para poner en marcha un comedor social hace falta la colaboración de 5 hoteles, cada hotel se encarga de un día de la semana, requeriendo abrir la cocina una hora antes de lo habitual el día acordado. De esta forma se cubren los 5 días de la semana de un comedor.

Una vez cocinada la comida, ALPAN se ocupa de llevarla a los comedores mediante furgonetas isotérmicas que puedan mantener la comida caliente. La financiación de los vehículos se realizó entre el propio grupo impulsor y otros agentes.

Para costear la gasolina, el seguro y el aparcamiento se contó con la colaboración de importantes grupos aseguradores de automóviles de Catalunya.

Mediante la bolsa de voluntarios de un grupo bancario se encontraron las personas necesarias para conducir la furgoneta y transportar la comida desde el hotel al comedor (en equipos de 2 personas/ día). La entidad misma se encarga de esta gestión.

Actualmente ALPAN BCN cuenta con 19 hoteles. La asignación de hoteles con su comedor se hace en función de la distancia, buscando lógicamente tener que hacer el mínimo recorrido posible.

Para la localización de los comedores se buscaba que tuvieran un espacio para cocina; algunos tenían ya algunos de los materiales indispensables para ponerlo en marcha (lavavajillas, horno o estanterías). Los que no lo tenían, ALPAN BCN se hacía cargo de acondicionarlo. Los comedores contaron con el beneplácito del sector eclesial, montándose fundamentalmente en parroquias de distintas zonas de la ciudad, que se mostraron abiertas a la iniciativa. Concretamente en zonas como Bon Pastor, Santa Tecla, Hostalfrancs u Horta, en previsión.

Los voluntarios que entregan su tiempo en el comedor son llamados desde la propia parroquia del barrio, que también se encarga de invitar a las personas a comer. Los menús constan de primer plato, segundo plato, postre y pan.

La increíble cooperación de los hoteles, las parroquias, los voluntarios, las entidades, aportaciones del exterior, de personas amigas así como del propio grupo de personas que lo han traido a Barcelona, la participación de todos, ha ayudado a mejorar la calidad de vida de muchas personas que lo necesitaban.

Además la iniciativa no se ha quedado ahí, sino que aprovechando la inercia benefactora se ha obtenido también una colaboración de grandes proveedores, que permite tener una reserva alimenticia para cubrir eventualidades, o para suministrar comida a otros colectivos como el de un colegio de la zona de San Roque, en Badalona. Una escuela que ha visto recortada sus recursos, ahora tiene más alumnos que provienen de familias con grandes dificultades. La ayuda para su dieta es de gran importancia.

Gracias a la intervención del Sr. Faus hemos conocido como ALPAN Barcelona ha conseguido llenar de lunes a viernes 3 comedores sociales, y está a punto de sumar el cuarto. El proyecto no para y el siguiente ya tiene hoteles en vista, un quinto comedor que colmaría el objetivo inicial establecido.

 

Gracias en nombre de APDO. Iniciativas como ésta reflejan el gran bien que las organizaciones y asociaciones pueden hacer a la sociedad.

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