Conclusiones extraídas

NOTAS DESTACADAS DE LA MESA REDONDA

* * *

Sobre el perfil intraemprendedor y el talento en la empresa

1)     El intraemprendedor es un emprendedor dentro de nuestra empresa. Se trata de un perfil clave en términos de innovación por su creatividad, su autonomía y su implicación. Posee una singularidad que debe ser identificada y potenciada adaptando los espacios, métodos y recursos para que pueda desarrollarse. Puede significar a medio o largo plazo un valor que permita a la empresa diversificar, ser más competitiva, mejorar su reputación o su imagen de marca. Las empresas que favorecen sus intraemprendedores están favoreciendo también la superación de las crisis. De hecho, los perfiles intraemprendedores pueden aportar cambios visibles y consistentes porque responden a los atributos creatividad, flexibilidad, polivalencia, poca aversión al riesgo, visión estratégica, proactividad, autoconocimiento, valentía y pasión, siempre necesarios, y especialmente en los momentos bajos.

2)     Sin embargo, las empresas no están todavía preparadas para aprovechar todo el valor intraemprendedor que poseen. La principal razón es que falla la comunicación bidireccional: desde las esferas de dirección debería existir más capacidad para escuchar y proveer los canales adecuados y eficaces para ello. En consecuencia, falta espacio para el intraemprendedor y no se favorece el empowerment que le empuje a emprender.

3)     Por un lado, es necesario re-conceptualizar los “recursos” humanos para poner el foco en lo “humano”: las experiencias personales son aplicables y tienen valor en el ámbito laboral más allá de la especialización técnica. En efecto estamos asistiendo a un cambio de paradigma en que el centro es la persona, tanto dentro como fuera de la organización, y los líderes deben tomar conciencia de ello.

4)     El valor de las personas está ahora en las actitudes y no tanto a la técnica. Esta evidencia es aplicable tanto al momento actual como en futuros procesos de selección, que deberían adaptar sus procedimientos a la observación de actitudes y capacidades que se correspondan con este perfil de colaborador.

5)     Las organizaciones deben conocer los talentos de sus empleados, de lo contrario es una enorme pérdida de oportunidad para las dos partes. Hay mucho talento desconocido dentro de las empresas.


Sobre liderazgo y cultura de empresa…

6)     El liderazgo actual proviene de una educación basada en el poder, en la jerarquía y en los conocimientos técnicos. Una de las consecuencias de esta evolución es que en general los líderes tienen alta aversión al riesgo y por tanto miedo al cambio, a lo diferente, prefieren “hacer las cosas como siempre se han hecho”, porque “si funciona, no lo toques”. El concepto de error está estigmatizado, cuando  en realidad supone la apertura de un universo de posibilidades. Hay que perder el miedo a equivocarse, el miedo paraliza.

7)     Es imprescindible lograr un cambio cultural consistente, en que los organigramas se aplanen y los colaboradores tengan mayor autonomía. Para ello la buena preparación técnica y las habilidades transversales (organizativas, sociales, comunicativas,…) son muy importantes, pero desde el punto de vista personal, la confianza juega un papel decisivo. Hay que entender que el intraemprendedor no es un empleado, sino un emprendedor, y que precisa autogestionarse.

8)     El líder por su parte hará bien en estar en contacto más cercano y directo con los miembros de la organización para observar porque hay talento pero debe conocerse, si no, no existe.

9)     Las esferas directivas, siendo más cercanas y humanas, pueden y deben cultivar valores de confianza, compromiso, autorrealización, tolerancia al error y aprendizaje.

10)  Hay tendencia a innovar sólo en producto no en servicio o en procesos. Además, hay que ser creativos también con stakeholders, no solo con cliente.


Ideas y planteamientos de futuro…

11)  La apuesta es clara: innovación y emprededuría para organizaciones re-adaptables. Las personas de la organización deben desarrollarse, aprender y evolucionar dentro. Se pueden convertir en imprendedores si se da espacio y medios, o incluso se crean espacios íntimos, el petit comité puede resultar muy eficaz.

12)  La estrategia bien definida anticipa y evita tropiezos, la organización funciona por sí misma.

13)  Repartir tiempo y hacer alternar actividades creativas para fomentar precisamente la innovación. En algunas empresas el colaborador dispone de un % de tiempo para “crear”.

14)  Los ejercicios de autovaloración e intervaloración basados en encuestas traen buenos resultados.

15)  Los proyectos deben definirse en el tiempo con autonomía propia y con capacidad de sacar lo mejor de las personas.  No deben estar supeditados a cargos y departamentos.

16)  Estrategia “desde abajo”: permitir el intraemprendimiento  de verdad.

17)  El concepto “open office” debería estar normalizado para facilitar el flujo de ideas y la identificación de espíritus emprendedores.

18)  La comunicación interna es un factor clave y debe adaptarse a los actuales requerimientos de flujo de información, que ya no se limitan al conocimiento de aptitudes, sino también de actitudes, intereses, valores de las personas.



26 de marzo de 2015
APDO

 
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