Cuestiones sobre la visión, la acción y el liderazgo real

Notas sobre la Master Class El fracaso de los equipos, causas, en base también al papel de la selección española en Brasil 2014

[Presenta Juan Malaret. Form. Harvard Business School, 30 años de experiencia como consultor en management y procesos de negociación, liderazgo y procesos de cambio (N, L & PC). Autor de 11 libros y de más de 50 casos reales en N, L & PC, profesor Universidad Politécnica de Catalunya y Complutense de Madrid. Fundador y Presidente de Juan Malaret Center on Negotiations & Leadership - ante un quórum destacado de Socios e invitados de la Asociación y del Malaret Center on Negotiations & Leadership].

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En las empresas se ven pósters con mensajes acerca de los equipos llenos de positivismo remarcando su cualidad diferencial, su excelencia... Es especialmente sorprendente cuando luego te das cuenta que no es verdad. También es cierto que cuando el trabajo en equipo funciona, se consiguen cosas espectaculares.

 

INTRODUCCIÓN

En la Master Class del 17 de septiembre se contó con la presencia del Director de RRHH de Freixenet i miembro de la Junta de APDO, Francisco Herrero, que al inicio comentó con Juan Malaret el cara a cara mantenido recientemente en la búsqueda de una mejoría de los procesos para una compañía de 2.200 empleados.

Entrando en materia:

-          En las empresas se ven pósters con mensajes acerca de los equipos llenos de positivismo remarcando su cualidad diferencial, su excelencia... Es especialmente sorprendente cuando luego te das cuenta que no es verdad.
También es cierto que cuando el trabajo en equipo funciona, los resultados llegan de forma espectacular.

-          Hay dificultad en la cesión de poder porque el trabajo en equipo es una ciencia pero TAMBIÉN ES UN ARTE.

-          Es necesario tener el don para dirigir equipos. Si no se tiene debe buscarse quien lo tenga para darle esa responsabilidad.

-          CASO GENERAL MOTORS

Durante décadas un referente, un puntal con una gama amplísima y numerosas fábricas, un verdadero gigante con largos equipos de directivos y trabajadores. Con el paso del tiempo va apareciendo un deterioro que aumenta hasta que acaba en el juzgado suscitando la quiebra. Quiebra de GM.

-          El 11 de noviembre de 2008 GM pierde el 97% de su valor, una cantidad inmensa de millones de dólares. Se acogieron al capítulo 11 de la ley de quiebras donde el Estado inyectó 50 mil millones para rehacerla con dinero público.

-          En GM sucedió lo que pasa en todos los equipos que entran en alguna de las causas que anunciaremos. Con la entrada de Ross Perot en los 80, éste en seguida chocó con la burocracia del gigante, dos estilos muy distintos, veía una empresa con directivos pasivos desconectados de los trabajadores, reclamó acabar con el “sistema GM”. 

-          Los directivos no visitaban las plantas de Detroit ni los concesionarios, se quedaban en sus lujosas oficinas de Nueva York. Sin CONEXIÓN REAL, peligrosísimo. (La imagen habla por sí misma, muestra el poder de GM en los 70 cuyo rascacielos ubicado en Manhattan destaca por encima del resto)

 

-          Perot anunció lo que llegaría tiempo más tarde (la quiebra de 2008), y Ross Perot era apartado siendo compradas sus participaciones a precio de oro y en su contra. Acertó en todos los puntos que criticaba, parecidos a lo que sucedió con la sección española este Mundial.

 

-          Las empresas que funcionan se basan en equipos más bien pequeños (no superiores a 20 / 22 miembros) con habilidades complementarias, y que tienen un compromiso con los objetivos comunes y con los resultados: la misión. Los equipos de fútbol funcionan exactamente así.

-          Todos los equipos deberían tener una misión bien definida. Cabe tener en cuenta que normalmente el servicio que realizan no es exactamente el que parece, por ejemplo GM no vende coches exclusivamente. El líder observa y detecta de qué se trata.

-          Para que un equipo que funciona bien deje de hacerlo, recorre una serie de etapas hacia la mediocridad (no es necesariamente el orden pero se acerca):

  • Soberbia y prepotencia (Ateción al efecto HIDDEN SIDE)

  • Mal Liderazgo con “L” (el que manda, el impulsor) y con “l” minúscula (difícil de detectar)

  • No darle importancia a la visión

  • Desaparición del entusiasmo estratégico: lo que pone a las personas por encima de sí mismas (podemos hacer más cosas de las que pensamos que podemos hacer). Los líderes saben sacarlo

  • No prescindir de los frenos

  • Cantar victoria demasiado pronto

  • No tener en cuenta la fragilidad de la cultura de equipo. Es un proceso continuo que no admite descuidos (por ejemplo, seguir motivando tras el éxito para hacer al menos un papel digno)


-          No es fácil tener una visión que produzca entusiasmo. Si la visión no es enriquecedora y estimulante, el entusiasmo desaparece en miembros clave. Ejemplo de la selección podrían ser Piqué o Busquets, entre otros.

-          CASO Roig en Mercadona: sitúa en lo alto del escalafón a los Clientes, pero con la diferencia que insta a llamarlos directamente por el nombre de “Jefes”.

-          El efecto en los vendedores y empleados de atribuir a los clientes el significado de “jefe” es la clave de la empresa. Sólo hay que ver cómo es el trato en las cajas o al preguntar a los reponedores del lineal.

-          Selección Española 2014 :

  • Es casi inevitable que tantos éxitos no susciten algo de prepotencia o soberbia. No es fácil que el jugador no sienta en cierta manera que es mejor que el rival en esa situación.

  • Y de aquí se deriva la consecuencia inconsciente de ello, con un efecto demoledor: el efecto “Hidden Side”: el entrenador o líder convence al equipo de la importancia de evitar el exceso de confianza y los jugadores lo acatan y comprenden, pero el inconsciente no ha dejado de pensar así.

    El subconsciente dice: “No corras tanto que eres campeón”. Dicho y hecho, en la siguiente jugada sin darse cuenta el jugador llega un poco más tarde y el rival se adelanta. [Concepto más desarrollado en un caso paralelo del deporte en Blog de Juan Malaret.]

-          CASO AFRICA DEL SUR. Copa del Mundo de Rugby de 1995. 15 inexperimentados contra la mejor selección del mundo, Nueva Zelanda, más conocidos como los All Blacks.

  • Nueva Zelanda sufrió el efecto Hidden Side. Situación de difícil arreglo porque no se nota, no te das cuenta. El líder sólo puede darse cuenta de ello a base de mucha comunicación. Es un efecto traidor porque los que lo sufren no lo saben.

  •  

-          El liderazgo no se enseña en ningún sitio, son un bloque de cualidades innatas (más en blog de Juan Malaret). Hay líderes con L mayúscula y con l minúscula. El “L” debe relacionarse de forma especial con los “l” porque ellos, que no suelen ser encargados ni jefes de planta, pasan más desapercibidos pero son claves e influyentes en la comunicación con los equipos.

-          El líder con "l" minúscula es el que al terminar una cena de grupo y suena aquello de: “bueno y ahora qué”, es el que toma las riendas y dice “pues vamos para allá, y todos van. Generalmente no tiene un perfil ambicioso, pero si un liderazgo informal muy importante. De cada 15 o 20 miembros suele haber 1 o 2 lideres con l min.


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-          Notas varias de las ideas lanzadas en el debate y opiniones compartidas:

  • La SOBERBIA del éxito es una pérdida de inteligencia, y es difícil de resolver porque NO NOS DAMOS CUENTA.
    En la selección española no se repetía tanto el mensaje clásico de humildad: "debemos ir partido a partido"

  • Comparando con la selección de baloncesto, que también ha rendido a un nivel inferior de repente ante Francia en el Mundial de España, destaca el hecho de permitir a Pau Gasol viajar de Madrid a BCN por temas de publicidad, yéndose de la concentración día antes del partido. Un mensaje poco motivante para el resto del equipo.

  • P. Guardiola consiguió mantener la tensión y motivación de sus jugadores hasta con rivales modestos, habiendo ya conquistado todos los tíiulos posibles, un hito seguramente a costa de un gran agotamiento.

  • Guardiola tiene claro que la gente no va a ver futbol, va a otra cosa... Hablamos de emociones, de la infancia.

  • La tarjeta de visita en Japón se entrega como algo muy valioso, se da con todo el espíritu incluso se entrega con las dos manos. Es algo más que entregar una tarjeta.

  • Existe una prepotencia hacia dentro, no solo exteriormente que es muy dañina. Es muy importante tener la humildad para saberla gestionar como elemento de mejora y crecimiento continuo. Que nadie se crea la prima donna, aunque en parte, lo sea.

  •  

-          ¿Pero qué visión diseñar para uno que está arriba, que gana todo, 3 campeonatos internacionales seguidos… Qué haces para que no pase? ¿Cómo la diseñas para que todos quieran llegar a ese punto?

-          Volviendo a General Motors, la prepotencia les lleva tan lejos de la realidad que no escuchan ni ven las alarmas. Un gigante con los pies de barro, y cuando se dieron cuenta se desmoronó. Durante mucho tiempo ya estaban mal, fallaban muchas cosas, liderazgo ausente.

-          La visión exige ser líder. Malaret reconoce que no hubiera sabido hacerlo en la situación que se encontraba el seleccionador. Porque ir a un Mundial todos cansados,  siendo vigentes campeones… ¿Qué hacer para motivar y que al menos compitan dignamente?

-          CASO SCOPELLI: Entrenador del RCD Español que hacia el año 60 consiguió ir primero toda la primera vuelta. Con un plantel de jugadores que no destacaba consigue un rendimiento altísimo. Uno de los recursos que cuenta es que les hacía inhalar oxígeno en la media parte, algo que seguramente no servía para nada, pero era un mensaje que comunicaba. Su libro Hola Mister relata su experiencias dirigiendo equipos.

-          CASO Panasonic: en 1929 Matsushita definió la filosofía básica de administración, los siete principios y el lema corporativo para guiar el crecimiento de Panasonic. Poco después de la guerra en el 45, Matsushita muestra su ideal humanitario y funda el Instituto PHP (Peace, Happiness y Prosperity), publica dos libros a tener en cuenta: "Pensamientos sobre el hombre" y "Cualidades necesarias para un gerente"

-          Sus últimos 15 años ejerció una función puramente intelectual formando un equipo genial en el que delegaba siempre. El tenía la visión que no iba a ser eterno dejando la primera línea.

 

-          Conclusiones

  • Es difícil cuando has dado en el clavo y pasa el tiempo no caer en la autocomplacencia. La función del líder debe ser seducir el cambio, no bajar la guardia para mantener la motivación. En estos contextos de gran dedicación y constancia del líder surgen los workalcoholics (trabajólico), con una vida personal que se resiente. En algunos casos la empresa se convierte en todo, la quieren más que a nada ni a nadie porque les engancha.

  • La comunicación es el único consejo seguro. Los líderes buenos nunca están detrás de una mesa con una secretaria de filtro. No suelen estar porque se mueven, están en la planta o por la oficina. Lo que vale es el día a día y hablar con los equipos y las personasl. Para algunos más tímidos es un esfuerzo que tienen que hacer, mientras que a otros no les cuesta.

  • Cuando el equipo muestra síntomas de decaer tras haber tenido éxito, el líder (en este caso Del Bosque), debe al menos tratar de dar la imagen de que se ha competido, de que se han dejado la piel.

  • Es una realidad que trabajamos por dinero y también por más cosas (pirámide de Maslow). Entonces motivar al equipo no solo se basa en coseguir más dinero o títulos.

  • Los equipos están al orden del día en todo. Familias, equipos deportivos, comunidad de vecinos, empresas, escuelas, etc. EL BUEN FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO REPERCUTE EN TI, y al final te das cuenta de eso.

  • Los equipos en los que estás y actúas acaban repercutiendo en ti. Hay equipos que puedes elegir y otros que no. "Mi cuñado es de mi equipo, pues me tendré que llevar bien con él”. A la familia también hay que llevarles entusiasmo porque son una realidad.

  • LA ARENGA en el liderazgo, que te puede dar la vuelta a una situación, es también un arte.

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El profesor Malaret está reconocido como una autoridad internacional en negociación y liderazgo. Sus modelos científicos “Negociación 360º” y “Up Side-Down Chart” son referencia en varias empresas que lo utilizan. Graduado en administración de empresas por Harvard Business School; treinta años de experiencia: consultor en experiencia en management en procesos de negociación, liderazgo y procesos de cambio; autor de once libros en negociación y liderazgo, que se han transformado en referencia para practicantes y estudiosos; autor de más de 15 casos reales en negociación, liderazgo y construcción de equipos.

Profesor en las universidades Politécnica de Calalunya y Complutense de Madrid; fundador y presidente de Juan Malaret Center on Negotiations & Leadership, organización internacional para el estudio y difusión del arte y la ciencia de la negociación y liderazgo. Presidente de la Asociación Profesional de Negociadores APN. El profesor Malaret viaja por todo el mundo difundiendo las artes y ciencias de la negociación y el liderazgo desde los diversos consejos de dirección en los que participa.

 
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